1. Приведите виды контроля в менеджменте и раскройте их роль в управлении
В управленческом процессе после определения миссии и целей организации, разработки планов, создания структуры, набора людей, постановки мотивов необходим действенный контроль.
Основная задача контроля в классическом менеджменте как вида управленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должном уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах).
Контроль можно представить как процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
Для достижения намеченных целей процесс контроля устанавливает реальное положение дел в организации и выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует исполнителей к более качественной работе, играет корректирующую роль дальнейшей деятельности на основе полученных результатов.
Считается, что систему контроля целесообразно осуществлять в соответствии с основными принципами.
1. Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности.
2. К контролю нужно привлекать весь персонал организации или ее значительную часть (лучше самоконтроль).
3. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность.
4. Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок.
5. Контроль должен быть своевременным.
6. Система контроля должна быть экономичной и эффективной.
7. Контроль должен проводиться открыто и гласно.
Контроль классифицируют по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, по интенсивности, степени охвата.
На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
1. Предварительный контроль этот вид контроля, как явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации. Содержанием предварительного контроля выступают проверка готовности организации, производственного аппарата и структуры управления к работе, качество принимаемых решений и степень восприятия их исполнителями.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль сводится к анализу деловых и профессиональных знаний и навыков, знаний прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие запасов сырья, материалов, комплектующих материалов, гарантированность поставок. В области финансовых ресурсов средством контроля является бюджет или смета, позволяющие проверять надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.
2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Систематический анализ работы подчиненных, обсуждение возникающих ситуаций и предложений по совершенствованию работы позволит исключить отклонения от установленных планов и действий.
Для осуществления текущего контроля руководителю необходима обратная связь. Она применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о достаточных результатах, на базе ее результатов руководитель устанавливает ход и уровень выполняемых заданий, возникающие непредвиденные проблемы и ошибки, корректировку своей линии поведения так, чтобы избежать отклонений организации от успешного выполнения поставленных целей.
3. Практически вид заключительного контроля связан с оценкой достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторонний анализ не только результатов за истекший период, но и слабых ее сторон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для составления очередных планов.
В процедуре контроля выделяют три этапа.
1. Выработка стандартов и критериев оценки. Па этом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, которые нужно контролировать. Такие параметры на практике принимают вид стандартов и нормативов, таких как удельного расходования материальных ресурсов, норм денежных затрат, показателей эффективности.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля характерен тем, что руководитель должен определить, насколько фактические результаты соответствуют его ожиданиям, установить степень допустимости или относительной безопасности обнаруженных отклонений от стандартов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий - выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Инновационный процесс и динамика внешней среды превращают предприятия в условиях глобализации во все более сложные системы, для обеспечения управляемости которыми необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятия.
Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг и контролинг как функционально обособленные направления экономической деятельности организации, связанных с реализацией функций управления.
Контролинг - новое направление в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и процессов управления.
Мониторинг - это комплекс наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызванные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые концепции контролинга и мониторинга, но базис, на котором они создаются, останется тем же.
В практической деятельности руководители всех уровней используют все функции менеджмента. Однако затраты времени и усилий на выполнение различных функций в значит степени зависят от места менеджера на служебной лестнице. Менеджеры высшего уровня большую часть рабочего тратят на осуществление функций планирования и контроля, руководители больше заняты выполнением повседневны заданий, организацией труда исполнителей. По мере продвижения по службе он начинает больше прикладывать усилий к планирование и все меньше на организацию труда рабочих.
2. Дайте сравнительную характеристику и назовите отличительные признаки бюрократических и органических структур управления
В современном менеджменте сложилось два типа управления: бюрократический и органический. В основе такого деления лежат специфические особенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования и перспективы дальнейшего развития.
К бюрократическим структурам управления относят следующие виды:
Линейная организационная структура управления;
Функциональная организационная структура управления;
Линейно-функциональная (штабная) структура управления;
Дивизиональные организационные структуры управления.
Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Линейная структура управления (рис. 1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.
Рис. 1. Схема линейной структуры управления
Линейная структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
К преимуществам линейной структуры относят: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.
Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.
Функци ональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.
В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления (рис. 2). Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения - это отделы производства, маркетинга, финансов.
Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.
Недостатки: в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.
Линейно-функциональная структура (рис. 3.) представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно- функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.
Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.
Рис. 3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры
Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.
Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (рис. 4.).
При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.
Следует иметь ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.
Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.
Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.
Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.
1. Продуктовая структура
2. Структура, ориентированная на потребителя
3. Территориальная организационная структура
Рис. 4. Виды дивизиональных организационных структур
К органическим структурам управления относят следующие виды:
Проектная (программно-целевая) организационная структура управления;
Матричная организационная структура управления;
Бригадная организационная структуры управления.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. В литературе иногда проектные структуры называют адхократическими организационными структурами. Этот термин латинского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно используется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности.
Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей.
Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализированных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач связанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.
Успешность работы проектной группы во многом будет зависеть от умения менеджера проекта сформулировать концепции управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, установить тесные и дружеские связи в коллективе.
Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят в проектную команду. При контрактной работе они я в соответствии с условиями соглашения.
Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.
Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная структура . Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.
В такой решетчатой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ.
При такой организации менеджеру проекта приходится взаимодействовать как с постоянным членом группы, так и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем. Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой - без него. Данные варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемому проекту.
Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов.
Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельна в принятии решений координации деятельности по горизонтали (рис. 5).
В структуре происходит замена жестких связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.
Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригад)
Бригадная форма организации труда была вызвана к жизни в 80-е годы динамичными процессами обновления продукции и появлением новых технологий, усилением конкуренции на рынках, повышением требований к качеству изделий и обслуживанию потребителей. Широкое развитие бригадные структуры получили в ведущих американских и западных корпорациях, которые создали различные по степени автономии бригады, работающие по принципу проектных групп.
При формировании бригадных структур отдается предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.
В этой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.
Задача
В целях сокращения трудозатрат на поиск и подготовку информации, необходимой для управления, на предприятии внедрена автоматизированная информационная система (АИС). Рассчитать годовой прирост прибыли, годовой экономический эффект и срок окупаемости единовременных затрат на создание АИС (включающих стоимость проекта АИС, стоимость технических средств для АИС). Исходные данные приведены ниже.
1. Сокращение трудозатрат на поиск и подготовку информации, T = 26 000 чел.-ч/год;
2. Средняя заработная плата одного работника управления, = 2210 тыс.р./мес.;
3. Увеличение собственных доходов предприятия вследствие повышения качества управленческих решений, Д = 19,85 млн р./год;
4. Текущие затраты на функционирование АИС, А = 25,5 млн р./год;
5. Единовременные затраты на создание АИС К=290 млн р./год.
Годовой фонд рабочего времени одного работника принимается равным 1880 ч. При расчете величины сокращения эксплуатационных расходов на управление текущие затраты на функционирование следует учитывать со знаком минус.
Решение
где - годовой прирост прибыли;
Единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятий.
Годовой прирост прибыли определяется по формуле:
где - увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия;
Уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия.
Срок окупаемости единовременных затрат определяется по формуле:
где - срок окупаемости единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятия.
Уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия вычисляется по формуле:
Годовой экономический эффект определяется по формуле:
Определяем срок окупаемости единовременных затрат по формуле:
Л итература
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн., 1999..
2. Методические указания к выполнению контрольной работы по дисцип-лине «Менеджмент» для студентов специальностей «Экономика и управление на предприятии» и «Экономика и организация производства» заочной формы обучения / Сост. А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М. Рагель, А.В. Шевченко. - Мн.: БГУИР, 2003.
3. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / А.К. Феденя. - Мн.: Бестпринт, 2003.
Виды контроля:
1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.
2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.
Текущий контроль осуществляется в двух формах :
- стратегический – имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;
- оперативный – ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.
3. Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как ра бота выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.
Контроль так же делится на:
1. Внешний – осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками – контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:
По результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе;
Постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных;
Итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.
Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:
Должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночнуюоценку потребителем.
Цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.
По итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.
Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.
2. Внутренний (самоконтроль) – исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.
Условия внедрения самоконтроля :
Групповые формы работ и принятия решений;
Здоровый морально – психологический климат в коллективе;
Демократический стиль руководства.
Выбор соотношения внутреннего и внешнего контроля зависит от:
1. От стиля управления организацией.
2. От возможности получать надежную объективную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за выполненные задания. Если это возможно, преобладает внешний контроль.
3. От характера подчиненных.
4. От микроклимата в коллективе.
5. От принятой системы вознаграждений. Индивидуальная – внешний, коллективная – внутренний.
Одна из основных функций менеджмента - контрольная.
Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.
Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.
Существует три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция.
Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.
Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем, процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.
Любое принятое управленческое решение, прежде всего, расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера - доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов: Кто? Что? Почему? Когда? Как и каким образом? Где?
Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.
Деятельность менеджера ориентирована:
На анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности)
На контроль полученных результатов деятельности подчиненных.
Перед контролем ставятся следующие цели:
Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;
Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;
Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможность прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.
В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:
Диагностика состояния дел на предприятии;
Обратная связь с работниками;
Информирование работников;
Ориентирование деятельности;
Побуждение или мотивация;
Организация деятельности подчиненных;
Изучение и распространение передового опыта.
Любая процедура контроля состоит из трех этапов; выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.
Этапы контроля.
Менеджер должен уметь реализовать на каждом этапе комплекс различных мер.
1этап контроля - Выработка или установление стандартов и критериев показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.
2 этап контроля - Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на это этапе контроля, является наиболее значимой.
Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения.
Второй стадией этого этапа является измерение результатов - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты.
Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечение эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.
Четвертой заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации.
3 этап контроля - Принятие необходимых корректирующих действий. Вступает в силу после того, как менеджер ьвынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.
Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:
Понимают ли сотрудники цели организации?
Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Технология и правила контроля.
В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из 5 групп:
1-я группа представляет собой процесс выбора концепции и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.
2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.
3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т. п.
4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля.
5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в которых входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.
Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:
Тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумывается над своими автоматическими протекающими действиями и теряет уверенность в себе;
Контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке.
Контроль особенно неприятен. когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;
Так как контроль узаконен, никто не может от него защититься;
Контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает.
Сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;
Сотрудник должен знать, что именно контролируется;
Контролировать следует открыто;
Осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;
При организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;
Осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;
При доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.
Надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;
Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;
Необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;
Следует делегировать ответственность.
Метод контроля «Управленческая пятерня». В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом.
Виды контроля.
В управленческой практике различают несколько видов контроля.
Общий - контроль управляемой системы в целом.
Функциональный - контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.
Предварительный - контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.
На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.
При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств
На стадии предварительного контроля, возможно, выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический - контроль, включающий такие категории. как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что - то не в порядке.
Терапевтический - контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
Текущий контроль - своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.
Другое название текущего вида контроля - оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ - оперативность.
Промежуточный - контроль в середине выполнения задачи или работы.
Заключительный, или финальный, - контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.
Цель заключительного контроля - предотвращение ошибок в бедующем.
Плановый - контроль, осуществляемый в плановом порядке.
Внезапный - контроль. осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия.
Внутренний контроль - система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия.
Внешний - контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями.
Общие требования к эффективно поставленному контролю.
В эффективность контроля входит:
Выполнение обязательств
Предотвращение недостатков
Затраты на контроль.
Основные цели:
Уменьшение расходов
Сокращение расходов на контроль
Сокращение затрат на персонал и технику контроля.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен:
Иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным;
Ориентироваться на результаты;
Соответствовать характеру деятельности предприятия;
Быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным, компетентным, деловым, доброжелательным.
Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простата.
Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий:
1) - менеджеру важно самому сформулировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков.
2) - необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления.
3) - контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия.
4) - менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления.
5) - контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.
Итоговая документация по контролю.
Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю. Нужно знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно.
При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом.
Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.
Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.
Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.
Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.
Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.
Виды контроля:
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.
Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
51. Основные этапы контроля
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.
Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.
Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.
Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
13.1. Управленческий контроль: его формы и средства реализации
Формы и функции управленческого контроля . Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.
Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.
Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.
Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.
Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.
Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.
На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.
Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.
Основы экономического анализа хозяйственной деятельности фирм в системе управленческого контроля . Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. Анализ хозяйственной деятельности призван, с одной стороны, определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или установленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и должен дать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявить такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.
Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.
Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.
Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.
Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, от уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям: формирование прибыли от продаж;
структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции; себестоимость отдельных видов продукции; характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;
характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.
Эти данные кладутся в основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; специализированными аналитическими группами; группами управленческого анализа: внешними консультантами.
Методика анализа хозяйственной деятельности фирм. Каждая фирма в целях ведения учета и отчетности, а также анализа хозяйственной деятельности разрабатывает свою методику оценки показателей. Как правило, такая методика приводится полностью или частично в примечаниях или приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем, международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные метолы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения проведения экономического анализа. В частности, в международной практике широко пользуются следующими методами ведения учета и анализа, разработанными Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ).
Метод учета дохода, или метод признания дохода, определяющий момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг. Согласно этому методу, доход от продажи товаров считается признанным на дату продажи, т.е. на дату поставки покупателю; доходы от услуг считаются признанными, когда услуги фактически выполнены; доходы от разрешения третьим лицам использовать активы фирмы такие, как проценты, рентные платежи, лицензионные текущие отчисления, считаются признанными по истечении срока таких поступлений или использования активов. Доходы могут быть признанными в течение периода производства товара в соответствии с контрактами с длительными сроками исполнения. Доходы могут также считаться признанными по накоплению сумм наличных платежей после установки поставленного товара, недвижимого имущества или по выполнении определенных условий (франшизы).
Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответствующими результатами по статье "Собственный капитал". Признание дохода на стабильном и соответствующем базисе является основой формирования счета прибылей/убытков.
Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, когда контракт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.
Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.
Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. Когда инвестор получит дивиденд, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного дивиденда. Если во время подготовки инвестором финансового отчета обнаружится разница между балансовой стоимостью инвестиций, подсчитанных по данному методу, и пропорциональной долей чистых активов, объявленной в финансовой отчетности фирмы, то такую разницу необходимо амортизировать.
Метод учета по себестоимости, согласно которому инвестиции в другие компании отражаются по себестоимости. В отчете о прибылях доходы инвестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капиталопринимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.
Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. Затраты на начальные инвестиции отражаются в балансе статьей "Инвестиции". Прибыли, полученные от совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.
Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор консолидирует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательства - в доходных и расходных статьях совместного предприятия.
Метод долевого участия, в соответствии с которым инвестиции первоначально отражаются по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю последнего в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются.
Показатели, используемые для экономического анализа . В зависимости от конкретных целей анализа используются различные экономические показатели или их сочетания, которые дают количественную и качественную оценку деятельности фирмы. По этим принципам их можно классифицировать следующим образом:
1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;
2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы;
1. Показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы . Используются для сравнения масштабов фирмы с другими фирмами, определения места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровнях. Такие показатели в обобщенном виде публикуются в источниках информации о фирмах, отраслевых справочниках, американском журнале "Форчун", изданиях промышленных ассоциаций, бюллетене "Основные деловые коэффициенты", выпускаемом ежегодно информационным агентством " Дан энд Брэдстрит" по 125 отраслям промышленности, и др.
К числу таких показателей относятся:
· активы,
· продажи,
· валовая или чистая прибыль,
· число занятых.
Обычно наряду с этими показателями указывается сфера деятельности фирмы или отрасль производства, к которой она относится.
Для более подробного изучения экономического потенциала фирмы используются и другие показатели.
· Основной капитал - включающий производственные мощности фирмы (здания, сооружения, оборудование), предназначенные для сдачи в аренду другим фирмам или для управления. Сюда могут включаться также средства, предназначенные для ремонта и восстановления производственных мощностей.
· Количество и стоимость произведенной продукции в целом по фирме и в разбивке по видам продукции. Этот показатель позволяет определить долю и место фирмы в производстве промышленной продукции в стране и в мировом производстве, а также структуру производства данной фирмы.
· Число и размещение производственных и сбытовых предприятий фирмы как в своей стране, так и за границей, их размеры, характер выпускаемой и реализуемой продукции.
· Характеристика инфраструктуры фирмы - наличие собственных средств транспорта, складов, центров технического обслуживания, обеспеченность собственной сырьевой базой, источниками энергии.
· Размеры и размещение прямых капиталовложений фирмы в предприятия, расположенные в своей стране и за границей.
· Научно-исследовательский потенциал фирмы , определяемый величиной расходов на НИОКР как в целом, так и по ведущим подразделениям фирмы, количество и размещение исследовательских центров и лабораторий, число работающих в них исследователей, основные направления и приоритетные виды разработок, общее число патентов, принадлежащих фирме, и их использование.
2. Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы. Для анализа хозяйственной деятельности фирмы можно использовать многие показатели в различном сочетании. Выделим среди них те, по которым в фирмах обычно составляется отчетность.
· Показатели общих расходов (general expenses): внедрение на новые рынки на начало года (enter new markets); расходы на маркетинговую деятельность на начало года (marketing); расходы на исследование и развитие (research and development); накладные расходы (overhead), административные расходы (department overhead); оплата аренды (rental costs); расходы на совершенствование продукции (product changeover); расходы, связанные с поставкой продукции (factory fees).
· Показатели поступления и расходовании средств - источники поступления средств: чистая прибыль; амортизационные отчисления, поступления от реализации активов, субсидии и дотации; увеличение долгосрочной задолженности; эмиссия акций; увеличение краткосрочной задолженности.
· Показатели использования средств : выплаты дивидендов; организационные расходы; расходы по эмиссии акций; капиталовложения; вложения в прочие необоротные активы; погашение долгосрочной задолженности; приобретение быстрореализуемых ценных бумаг; увеличение счета в банке.
Глубокий и тщательный экономический анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Информация - это конкретное выражение материальных процессов. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.
Проведение экономического исследования с использованием огромного набора показателей практически невозможно без применения компьютерной техники. Поэтому фирмы широко пользуются собственными банками данных, в которых содержится широкий набор упоминавшихся выше показателей, относящихся к деятельности фирмы. Для анализа состояния и развития конъюнктуры на мировых рынках и мирового хозяйства они обычно обращаются в специализированные информационные коммерческие центры, которые собирают, систематизируют и выдают такую информацию.
| Предыдущая |