Октября 28, 2013
Герцберг и его сотрудники сделали опрос 200 инженеров и офисных работников одной лакокрасочной фирмы. Анкета состояла всего из двух вопросов:
- Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?
- Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?
Гигиенические факторы в теории Герцберга
Согласно теории Герцберга, гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.
Так, гигиеническими факторами могут быть:
- политика фирмы и администрации,
- нормальные условия работы,
- достойный заработок ,
- статус,
- межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными,
- степень непосредственного контроля за работой.
Согласно теории Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Но их достаточность вызывает удовлетворение и создает мотив повышения эффективности трудовой деятельности.
Мотивирующие факторы в теории Герцберга
Согласно теории Герцберга, мотивирующие факторы - это внутренние факторы, связанные с самим характером и сущностью работы.
Мотивирующими факторами являются, например:
- успех,
- продвижение по службе,
- признание и одобрение результатов работы,
- высокая степень ответственности за выполняемое дело,
- возможности и делового роста.
Критика теории Герцберга
Но критика также не обошла теорию Фридриха Герцберга.
Во-первых, в ней много общего с теорией Маслоу. То есть гигиенические факторы похожи на физиологические потребности, а мотивирующие факторы похожи на потребности в общении, признании и саморазвитии. Поэтому и критика такая же, как и критика Маслоу - гигиенические (физиологические) факторы не являются доминантными.
Во-вторых, теории мотивации Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. То, что мотивирует данного человека в определенной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Для того чтобы применить теорию Герцберга, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе их трудовой деятельности и условия окружающей среды.
Применение теории Герцберга в практике управления
Согласно теории Герцберга, для того, чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить наличие как гигиенических, так и мотивирующих факторов.
То есть необходимо делать то, чтобы работа приносила больше удовлетворения, а также вознаграждался ее непосредственный исполнитель. Нужно дать почувствовать исполнителю свою значимость, а также важность выполняемого им задания. Дать ему самостоятельность в выполнении работы. Но следует помнить, что этот метод подходит для мотивации не всех людей и не во всех ситуациях.
При применении теории Герцберга на практике установлено, что чаще всего в организациях с достаточно высоким уровнем образования и, соответственно, заработной платы, руководству необходимо быть более внимательным к своим сотрудникам, прислушиваться к их личным проблемам, чтобы обеспечить, таким образом, влияние других мотивационных факторов на повышение производительности труда.
Например, можно проводить мероприятия для создания в коллективе здорового социально-нравственный климата, который будет способствовать наибольшему удовлетворению от трудовой деятельности.
Для максимально эффективного использования теории Герцберга на практике, нужно разработать перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Побуждение осуществляется путем мотивации труда. Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента персонала. Мотивация работника или их группы к деятельности по достижению целей предприятия осуществляется через удовлетворение собственных потребностей. В основе мотивации лежат две категории - мотив и стимулы.
Мотив - это внутренняя побудительная сила; желание, влечение, ориентация, внутренняя установка.
Стимул - материальное, моральное или иное поощрение (награда).
Сущность мотивации (стимулирования) заключается в выборе для работника или их групп оптимальных на конкретном этапе стимулов, соответствующих мотивам поведения людей. Таким образом, в основе мотивации лежит выявление мотивов работника. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических и социологических исследований и направлены на определение перечня и структуры людей для конкретного производства. Под потребностью в данном случае понимается осознание отсутствия чего-либо существенно важного для личности, побуждающего к действию.
Существует множество теорий и систем мотивации. Следует отметить, что все они имеют свои достоинства и недостатки. Поэтому каждая из систем может быть эффективно реализована в определенных условиях. Зачастую на разных этапах развития персонала приходится использовать различные системы мотивации или их сочетание. Рассмотрим двухфакторную теорию Герцберга.
Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".
Согласно теории Герцберга эти две группы факторов приводят к разным результатам. Если факторы мотивации приводят к удовлетворенности трудом, то факторы гигиены - лишь к отсутствию неудовлетворенности. Следуя теории Герцберга, руководитель должен вначале обеспечить наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации. И тогда персонал ощутит полную удовлетворенность трудом. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы.
По теории Герцберга, нормальный уровень этих факторов не усиливает положительной мотивации трудового поведения. Недовольство каким-либо из указанных факторов ослабляет мотивацию, Из этой теории следует, что нужно стремиться в первую очередь устранить недовольство факторами второй группы, а затем использовать положительные мотивы в стимулировании за счет воздействия на факторы первой группы.
Первая группа:
Трудовые успехи.
Признание заслуг.
Собственно процесс труда.
Степень ответственности.
Служебный рост.
Профессиональный рост, эти факторы усиливают положительные мотивы трудового поведения.
Вторая группа:
Гарантия сохранения работы.
Неудовлетворенность трудовой политикой компании.
Условия труда.
Отношение непосредственного начальника.
Личные склонности.
Межличностные отношения.
Заработная плата.
Основные положения теории Герцберга следующие:
1)потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером и сущностью работы. Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая - от нуля до плюса;
2)существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда;
3)отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает мотивационного воздействия;
4)наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);
5)для полной удовлетворённости персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;
6)для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими факторами.
По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения. Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой. По теорий Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.
Гигиенические факторы Герцберга:
1.политика фирмы и администрации;
2.условия работы;
Заработок;
.межличностные отношения начальников с подчиненными;
.степень непосредственного контроля за работой.
Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.
Практическая направленность теории
Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворённости гигиенических и мотивирующих факторов, показано в табл.1.
мотивация персонал герцберг
Таблица 1. Удовлетворение гигиенических и мотивирующих факторов в организации
Мотивирующие факторыНе удовлетворяютсяУдовлетворяютсяГигиенические факторы УдовлетворяютсяВысокий процент персонала с избегательной мотивацией. Специалисты с достижительной мотивацией реже, но тоже могут попадать в эту организацию, однако ненадолго. Персонал стремится минимизировать свои трудовые усилия (тепло, светло, хорошо платят - зачем ещё и работать?) Это гармоничная система мотивации персонала. Созданы все возможные условия для труда, и труд хорошо и справедливо оплачиваетсяНе удовлетворяютсяЗдесь наблюдается высокая текучесть кадров и большие проблемы с набором персонала, поскольку такой компании нечем привлечь персонал и, тем более, нечем его удержать Здесь работают в основном специалисты с достижительной мотивацией и недостаточным опытом работы. Такая компания привлекательна как этап в профессиональном росте, так как связана с достижениями, самореализацией, профессиональным, а может быть, и карьерным ростом. Минусы в том, что этап недолгий. «Вырос» сотрудник - и пошёл зарабатывать деньги в другую компанию
Практическая направленность теории Герцберга состоит в том, что манипуляция факторами труда позволяет влиять на удовлетворённость персонала своим трудом. Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своём рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании. Многие организации попытались реализовать теоретические выводы Герцберга посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Есть предположение, что такой гигиенический фактор, как деньги, может компенсировать большинство других гигиенических факторов. Например, дальность работы от дома вполне компенсируется удовлетворительным для сотрудника заработком, так же как условия труда, график работы и прочее, при условии, что эти вопросы не являются принципиальными для сотрудника. Что касается мотивирующих факторов? это то, что связано с более глубокими человеческими потребностями, и подмена их удовлетворения (при наличии у сотрудника достижительной мотивации) возможна только на непродолжительное время. Тем не менее, многие из мотивирующих факторов тоже непосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценки профессиональных успехов, степени ответственности и т.д. Мотивирующие же факторы могут лишь частично и ненадолго компенсировать недостаток гигиенических факторов (см.табл.1).
Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:
·отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
·наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;
·в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
·наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.
1.Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.
2.Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.
.Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
.Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях:
oесли работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы;
oесли им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
oесли работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;
oесли подчиненные несут определенную материальную ответственность;
oесли они могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления;
oесли подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке.
5.Проведя опрос среди служащих, Фредерик Герцберг определил два вида факторов, которые оказывают влияние на производительность труда. Первую группу он обозначил как гигиенические (поддерживающие) факторы. Они не создают мотивации, а лишь обеспечивают наиболее комфортные условия труда. Эта группа не обеспечивает удовлетворения от работы, но она влияет на её эмоциональное восприятие. К группе гигиенических мотивов двухфакторная теория мотивации Герцберга относит такие факторы, как: отношения с начальством, количество получаемого вознаграждения, условия работы (как собственно гигиенические, так и психологические) и т.п.
6.Гораздо важнее - вторая группа мотивов, а именно - мотиваторы (удовлетворили). Они способствуют достижению цели, получению удовлетворения от работы. К этой группе относятся такие мотивы, как достижение цели, признание, получение удовольствия от работы как таковой.
.Таким образом, теория мотивации Герцберга доказывает наличие в жизни человека двух видов самостоятельных факторов: гигиенических и мотивационных. Некоторую редукцию классического учения автор обосновал тем, что все физиологические процессы в настоящее время в основном можно считать удовлетворёнными, таким образом, целесообразно рассматривать лишь социальные потребности как мотивирующие факторы. Интересно, что автор отнёс финансовое вознаграждение к гигиеническим факторам, объясняя данное мнение тем, что финансы как таковые лишь обеспечивают основные физиологические потребности, но не дают возможности человеку почувствовать себя значимым, в первую очередь в собственных глазах.
.Интересны выводы из описанной теории: менеджерам предлагается очень внимательно отслеживать методы стимуляции работников, определяя, к какому виду потребностей относится то или иное поощрение, и не предлагать поощрения второй группы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.
.Говоря простым языком, если Вы не обеспечили хорошую оплату труда, комфортные условия трудовой деятельности, не стоит говорить с работником о возможном личностном росте. И напротив: если обеспечены все его основные потребности, ОБЯЗАТЕЛЬНО откройте ему перспективы и прелести дальнейшего самосовершенствования - вот как можно сформулировать основную мысль теории мотивации Герцберга.
Критические замечания к теории Герцберга
Модель Герцберга оставляет возможность критики.
.Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг как раз точно определяет те условия, которые вызывают страдания или психологический рост.
.Н. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора.
По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: Все мотиваторы, вместе взятые, вносят больший вклад в удовлетворение от работы, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов.
Кинг утверждает, что дальнейшие исследования по методу выявления критических ситуаций должны были бы показать, что в целом мотиваторы упоминаются в ситуациях наибольшей удовлетворенности чаще, чем в целом гигиенические факторы, и гигиенические факторы в целом упоминаются в ситуациях наибольшей неудовлетворенности чаще, чем в целом все мотиваторы. Даже если мы согласимся с тем, что такие выводы возможны, то в какой степени они подтверждают гипотезу? Тот факт, что при повторении исследования по методу Герцберга были получены, в общем, аналогичные результаты, просто подтверждает правильность первоначальных результатов, но мало что говорит нам о правильности тезиса. Действительно, результаты других исследований, полученные, в частности, К. Линдсеем, Э. Марксом и И. Горлоу, Хьюлином и А. Смитом, доказывают, что и мотиваторы и гигиенические факторы могут вызывать как удовлетворенность работой, так и неудовлетворенность ею.
Кинг, во всяком случае, указывает, что версия, которой, по-видимому, отдает предпочтение Герцберг, не была подтверждена в исследованиях, проводившихся по методикам, отличным от методики критических ситуаций, и что теория Герцберга, возможно, просто отражает субъективизм и предвзятость, характерные для методов самонаблюдения. Руководители, если им предложить описать исключительно благоприятные ситуации, естественно, воспользуются возможностью поговорить о своих успехах; в то же время, если их спросить об исключительно неблагоприятных ситуациях, они будут стремиться обвинить других людей в своих неудачах или сошлются на объективные обстоятельства. Это согласуется с теорией, согласно которой люди склонны изменять восприятие причинных связей таким образом, чтобы сохранить или улучшить свою самооценку; когда люди успешно справляются с каким-то заданием, они считают, что своим успехом они обязаны самим себе, но не склонны объяснять неудачи своими ошибками.
.Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки удовлетворение ведет к действию, не являлись экспериментальными.
Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание, в основном, на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности «не работают». Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивировация работников так и оставалась на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы - сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение.
Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда неудовлетворенность снята благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников.
Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.
Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить две группы факторов. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами не может применяться в качестве универсальной.
Список используемой литературы
1)Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. - 973с.
)Касьянов В.В. Менеджмент: экзаменационные ответы. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 288 с.
3)Лукаш Ю.А. Российское законодательство. Толклвый словарь для студентов. - М.: Гроссмедиа РОСБУХ, 2008. - 448 с.
4)Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. - СПБ.: Питер, 2004. - 144 с.: ил.
)Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: 1992.
Екатеринбург 2010
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………..………………...…...3
1. Теории Фредерика Герцберга и их основы.....……………………………….3
2. Применение теоретических взглядов в сфере трудовой деятельности.……4
3. Изменения происходящие в компании…………. ...……………………........6
4. Великие реформы………………..……………….……………………………8
5. Наше время……………………………..……………………………………..10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………….…..…………………………………………………....11
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………….….……………………………....13
Введение
Фредерик Герцберг родился 18 апреля 1923 года в США, психолог по образованию, работающий в настоящее время профессором в университете, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультационные услуги. Его теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов “актуализации-атмосферы”, основывается на иерархическом подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Факторами атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии занятости, политика управления компанией и взаимоотношения среди сотрудников. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения. Гипотеза Ф. Герцберга о том, что человек должен развиваться благодаря труду, и попытки практического использования его предложений получиили широкое распространения в 1970-х гг. Руководители компаний используют методы обогащения содержания труда и расширения задач, поливалентности и чередования выполняемых операций, сторонником которых является Ф. Герцберг. Он критиковал лежащее в основе тейлоризма представление о роли индивида в процессе труда. На современном этапе развития общества интересовавшие Ф. Герцберга тема кажутся весьма далекими от текущих проблем, что подчеркивает теоретическую слабость его основных допущений.
1. Теории Фредерика Герцберга и их основы
Фредерик Герцберг является социальным психологом, специализирующемся на проблемах труда и деятельности компаний. Один из краеугольных камней его научных работ - теория человеческих потребностей: он заимствует свои идеи из психологии, из дарвинизма, а также из великих христианских мифов. Психология и сравнительные исследования позволили Ф. Герцбергу сделать вывод о том, что организмы человека и животного сопоставимы до тех пор, пока они вынуждены подчиняться своим потребностям. Однако у людей потребности имеют иерархическую структуру: на вершине пирамиды -потребность в самосовершенствовании, которая может быть удовлетворена посредством труда. С другой стороны изучение великих мифов иудеев и христиан показывает, что они выражают общие для всего человечества типы мотивации.
В мифе об Адаме говорится, что первый человек обладал всеми признаками совершенства, но был изгнан Богом из Рая на Землю за то, что вкусил плод древа познания:
Две тысячи лет обучения убедили массы в том, что когда Адам был изгнан из Рая, человечество оказалось осужденным, признанным порочным и обреченным на страдания. Исходя из понятия вины, жизнь человека должна была наполниться страданиями, назначенными в качестве искупления за грехопадение Адама. Следовательно, первой целью человека является уклонение от многочисленных, способных причиняющих боль ситуаций, с которыми он встречается в своем новом мире (Herzberg, 1966: Ch. 2).
Следовательно, в каждом человеке существует стремление избежать страдания. Кто-то может разглядеть его в трудовой деятельности, когда человек пытается улучшить условия свой деятельности. Однако это улучшение не соответствует динамическому подходу индивида к труду и не способно удовлетворить его потребность в осуществлении задуманного и в самореализации.
Второй выражающий универсальное видение человека миф связан с историей Авраама. В нем выражена совершенно иная точка зрения. Ф. Герцберг приводит отрывок из Библии, в котором Бог обещает Аврааму потомство, столь же многочисленное, как количество песчинок на берегу моря, если Авраам будет повиноваться ему, и отправится в Землю обетованную. Ф. Герцберг делает такой вывод: “Второе определение человека заключается в том, что он является изобретательным существом, имеет врожденные добродетели, так что Бог выбрал его в качестве своего земного посланца” (Herzberg, 1966: Сh. 2). Данная точка зрения является динамической и позитивной, поскольку человек рассматривается полным сил и нуждающимся лишь в помощи для достижения собственной цели.
Библейский миф учит нас тому, что двойственная природа людей соответствует двум взглядам на человечество. Первый отражает пессимистическую традицию представления человеческой натуры (янсенизм XVIII в.), согласно которой человек испытывает на себе последствия первородного греха. За ним необходимо наблюдать и руководить его действиями, он ищет защиты от страданий, причиняемых ему извне, в долине скорби, в которой он очутился после своего грехопадения (“будешь добывать хлеб в поте лица своего”), где человек влачит жалкое существование в ожидании смерти. В соответствии со вторым, оптимистическим взглядом, человек, созданный по образу и подобию Божию, является существом, полным добродетелей и изобретательности, до тех пор, пока он имеет возможности для их развития.
2. Применение теоретических взглядов в сфере трудовой деятельности
Эти перенесенные в сферу трудовой деятельности мифы интерпретируются как избавление от страданий и стремление к развитию. Мотивация к труду должна основываться на второй системе воззрений на человеческую природу. И Ф. Герцберг находит ей подтверждение в результатах своих многочисленных эмпирических исследований. Они позволили ему обнаружить и определить факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий. Факторы первого типа, влияющие на удовлетворенность, соответствуют природе Авраама и называются факторами актуализации. Факторы второго типа, влияющие на неудовлетворенность, называются атмосферными (внешними) или “гигиеническими” и соответствуют природе Адама. Ф. Герцберг приводит пять факторов актуализации: достижение цели; признание, получаемое в результате достижения цели; труд как таковой; возможности развития или роста. Внешние факторы более многочисленны: управленческая политика компании; менеджмент (его достоинства и недостатки); материальное вознаграждение; условия труда; отношения с другими людьми (руководителями, сотрудниками, партнерами); престижность работы; гарантии занятости; факторы личной жизни (когда трудовая деятельность оказывает влияние на личную жизнь, например, при переводе на другое место работы).
Факторы актуализации обеспечивают людям длительное чувство удовлетворенности. Выполнение заданий, которые приводят к личностному совершенствованию в процессе труда (а не являются скучными и рутинными), осознание завершенности работы; изменение труда как такового; чувство ответственности за порученное дело - все это приводит к долгосрочным позитивным изменениям в установках работников, поскольку опирается на характерный для Авраама единственный действенный способ мотивации. Внешние факторы, такие как увеличение зарплаты, изменение стиля руководства, изменения в управлении персоналом, улучшение условий труда, воздействия на взаимоотношения между людьми, способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, которая иногда достигает значительного уровня, но их влияние носит краткосрочный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении.
Для подтверждения правильности теоретических оснований и с целью обобщения опыта применение данных факторов Ф. Герцберг использует результаты своих эмпирических исследований, выполненных им в различных компаниях многих стран мира (в США; в промышленной, сельской и больничной обстановке; среди представителей всевозможных профессий в Западной Европе, Венгрии и Финляндии). Когда он просил респондентов рассказать о своих самых приятных и самых неприятных воспоминаниях, они всегда вспоминали связанные с факторами актуализации позитивные действия (“У меня была более интересная работа” или “Мой босс на прежней работе всегда поздравлял меня лично”), и негативные действия, имеющие отношение к внешним факторам (“Я получил прибавку к зарплате, это хорошо, но не соответствует тому, что компания действительно могла бы для меня сделать” и т. д.).
Широкую известность получили два приводимые Ф. Герцбергом примера. Первый касается организации работы секретарш в компании Bell Telephone. Сотрудницы должны были отвечать на письма акционеров компании. Ответы писались по заранее установленной форме и дважды проверялись начальством. При этом оказалось, что моральное состояние секретарш было подавленным, они часто не выходили на работу и совершали множество ошибок. Изменение некоторых внешних факторов (повышение зарплаты, изменение иерархического статуса, более совершенное планирование условий труда) не позволило исправить ситуацию. В результате было решено изменить организацию труда сотрудниц. Каждая из них получила свою зону ответственности, в которой она хорошо ориентировалась и могла давать консультации коллегам. Контроль со стороны начальства был ослаблен. Письма стали сочиняться и подписываться самими секретаршами. Они стали самостоятельно распределять между собой дневную нагрузку. В первые недели после введения новшеств производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее резкий рост, а качество ответов достигло невиданного ранее уровня.
Другой пример связан с установкой телефонов в той же Bell Telephone. Первоначально работа с одним клиентом распределялась между несколькими отделами: приема заказов, установки и подключения аппаратов, проверки их функционирования. В результате страдали сроки и качество исполнения заказов. Затем все три функции по обслуживанию клиентов стали передаваться отдельным сотрудникам, которые принимали заказ, выполняли подключение, проверяли линию и сдавали работу заказчику. Результат таких нововведений оказался феноменальным с точки зрения роста эффективности и качества обслуживания и повышения удовлетворенности сотрудников.
3. Изменения происходящие в компании
Влияние теорий Фредерика Герцберга, с точки зрения используемых в компаниях методов управления персоналом, оказывалось чрезвычайно существенным и приводило к получению положительных результатов (степень воздействия варьировалась в зависимости от страны происхождения компании).
Нет никаких сомнений в том, что распространившиеся в 1960-1970-х гг. управленческие методы “обогащения” и расширения рабочих заданий, а также их ротации во многом обязаны своим появлением Ф. Герцбергу. Доминировавшие в тот период представления о природе человека и о его потребностях в процессе работы основывались на идеях Ф. Тейлора и Г. Форда и подразумевали, что работникам требуется лишь высокая зарплаты, способная обеспечить им уровень жизни, недостижимый для предшествующих поколений (см. ТЕЙЛОР, Ф.; ФОРД, Г.), А вопрос о природе труда имел для руководителей второстепенное значение. Тот факт, что рабочие требовали высокой зарплаты, способной в большей или меньшей степени удовлетворить их основные потребности, связывался с предположением о том, что они могут работать без проявления интереса к работе как таковой - в соответствии с представлениями Ф. Тейлора, согласно которым задание должно было распределяться не рабочими, а менеджерами. Катастрофические последствия подобного подхода к организации труда стали проявляться в то время, когда начинал свои исследования Ф. Герцберг. После экономического бума послевоенных лет период второй половины 1960-х и до начала 1980-х гг. стал эпохой, в течение которой на первый план в сфере трудовой деятельности вышли недовольство работой и нежелание заниматься неквалифицированным трудом. Во многих крупных компаниях промышленно развитых стран возникали те же самые проблемы: количество прогулов среди неквалифицированных рабочих достигло наивысшей отметки, пренебрежение заботой о качестве нередко принимало формы, напоминающие откровенный саботаж, и при этом наблюдались негативные установки по отношению к труду, обусловленные недостаточным к нему интересом. Все эти факторы вызывали серьезную обеспокоенность предпринимателей и политиков. Различные общественные движения наподобие движения хиппи на Западном побережье США или организаций европейских радикалов образца 1968 г. угрожали обществу, основанному на индустриальных порядках. Mtro, boulot, dodo (метро, работа, сон) - знаменитый лозунг студенческой революции 1968 г. иллюстрирует неприятие общества, которое, как считается, обеспечивает благосостояние, но при этом отвергает тех, кто его обслуживает.
По-видимому, возможны несколько объяснений этого кризиса. Например, Ф. Герцберг в их числе называет отсутствие внимания к основным потребностям человека натуры, неприятие рабочими тяжелых условий труда, нежелание следовать ограничениям, обусловленным характером промышленного производства. Многие представители администраций предприятий, политические деятели и лидеры профсоюзов приняли подобное объяснение и стали искать на своих уровнях средства решения проблем, производя изменения в политике правительств индустриально развитых стран с целью улучшения условий труда. В то же время многие компании, в особенности крупные, осуществили у себя конкретные реформы, затрагивающие интересы неквалифицированных и низкоквалифицированных рабочих.
Характер этих перемен определялся влиянием двух групп ученых. Первая опиралась на результаты исследований Ф. Герцберга и стремилась к “обогащению” и расширению рабочих заданий, а также к их ротации. Если неприятие труда обусловлено тем, что он не вызывает интереса, то для исправления сложившейся ситуации должны приниматься все доступные меры. Повышение ответственности тех, кто контролирует работу промышленного оборудования, предоставление им возможности решать дополнительные задачи, например, осуществлять переналадку и ремонт техники или самостоятельно обслуживать клиента (назначение группы лиц или работника, ответственного за решение этих задач) позволяет обеспечить попеременное выполнение рабочими разных операций, что в конечном итоге способствует повышению привлекательности труда и мотивации к выполнению рабочих заданий. Аналогичный подход применим и для выполняемых в офисе заданий. Главным является тщательный анализ состояния и содержания рабочих заданий для того, чтобы вернуть сотрудникам обязанности, которых они лишились вследствие чрезмерного разделения труда (к которому стремился тейлоризм).
Успех применения теории мотивации Ф. Герцберга нельзя понять без учета вклада другого научного направления, которое консолидировало перечисленные выше принципы и придало им дополнительные нюансы. Речь идет о социально-культурном направлении, базировавшемся на результатах новаторских работ группы ученых лондонского Тэвистокского института. Начавшиеся еще до начала Второй мировой войны исследования были ориентированы на использование достижений психологии и психоанализа. Основная идея, разрабатывавшаяся этой группой, заключалась в том, что для модификации поведения индивида необходимо убедить его начать работать в интересах группы. Так, члены малой рабочей группы, получив независимость и испытывая доверие к своей организации, начинали действовать гораздо более эффективно, чем в условиях старой системы. Работа в малых самоуправляемых группах оказывается более производительной, чем в прежних моделях организации труда, распределяемого и управляемого иерархической структурой. Эта идея получила практическое воплощение в создании так называемых полуавтономных групп.
В 1950 г. в качестве доказательства важности взаимосвязи между типом рабочих заданий и организацией их выполнения были представлены результаты знаменитого эксперимента в организации труда рабочих британских угольных шахт (Trist and Bamforth, 1951). В определенных технических условиях формирование специализированных задач не стимулирует людей к ответственной работе. Внутренний моральный климат и эффективность труда значительно улучшились после создания полуавтономных групп, в которых шахтеры получили право самостоятельно организовывать свою деятельность. В результате произошло значительное сокращение опозданий, прогулов и случаев производственного травматизма. Другие эксперименты также принесли аналогичные результаты. Практика создания полуавтономных групп имела большой успех в период распространения идей Ф. Герцберга. Влияния обоих этих направлений взаимно дополняли друг друга.
Для обеих теорий общим является представление о том, что поведение индивида определяется им самим, как утверждал Ф. Герцберг, или влиянием группы на индивида, как считали ученые Тэвистокского института. Реформы, проведенные в компаниях на основе результатов исследований, выполненных представителями обоих направлений, почти всегда сочетают в себе принцип “обогащения” и расширения труда с созданием автономных или полуавтономных групп.
4. Великие реформы
В соответствие с идеями Ф. Герцберга и рекомендациями ученых тэвистокской группы было предпринято множество шагов, направленных на преодоление проблем, с которыми столкнулись компании и индустриальное общество в целом. Далее приводятся некоторые из самых известных случаев проведения подобных реформ.
Прежде всего следует упомянуть изменения, осуществленные в начале 1970-х гг. на заводах шведской компании Volvo в городе Кальмаре. Сложившийся на этих предприятиях плохой социальный климат, последствия которого стали проявляться в частых прогулах рабочих сборочных цехов и низком качестве продукции, что в свою очередь, подрывало имидж торговой марки Volvo и обусловило снижение объемов продаж, вынудил руководителей фирмы отказаться от использования конвейерных линий сборки и перейти к выпуску машин самостоятельными подразделениями компании. Для этого детали автомобилей доставлялись в разукрупненные цеха. Действовавшие в них рабочие бригады целиком отвечали за сборку машин. Эти бригады (той же численности, что и раньше) самостоятельно распределяли рабочие задания между своими членами, выполняли их к установленным срокам и несли ответственность за качество продукции. Таким образом, обеспечивалось разнообразие выполняемых рабочими операций, что повышало их универсальность. Кроме того, работники проходили дополнительное обучение решению новых технических и управленческих задач и приобретали навыки коллективного труда. В результате удалось добиться существенных позитивных сдвигов, что признавалось всеми заинтересованными сторонами - рабочими, администрацией и профсоюзами. В компании улучшился социальный климат, существенно снизилось число прогулов и резко возросло качество продукции. Успех Volvo привлек внимание к ее опыту специалистов всего мира.
В то же самое время в некоторых европейских странах были предприняты другие направленные на изменение сложившейся в промышленности ситуации меры, причем нередко принимаемые решения исходили от правительственных или иных официальных учреждений. Так, в Германии в начале 1970-х гг. правительство социал-демократов приступило к реализации программы под названием “Гуманизация труда” (Humanisierung der Arbeit). Ее целью было проведение исследований и внедрение на немецких предприятиях изменений, подобных тем, которые провела у себя компания Volvo. Эти нововведения были нацелены на реорганизацию труда в соответствие с рассмотренными выше теориями Ф. Герцберга. Во Франции в 1974 г. правительство для поощрения внедрения социальных инноваций и реализации исследовательских программ учредило Национальное управление по улучшению условий труда. Благодаря его усилиям было оказано содействие внедрению многих новшеств, нацеленных на улучшение организации и условий труда в компаниях, результаты которых нашли отражение в отчетах, опубликованных этим государственным учреждением.
В Великобритании аналогичное движение было относительно более слабым в силу таких причин, как наличие длительной истории индустриализации, отсутствие существенных социально-политических изменений сопоставимых с теми, которые произошли в Германии и Франции, и главным образом благодаря вниманию, уделявшемуся профессиональным способностям и квалифицированным рабочим. Результатом этого явилось прочное сочетание автономности на уровне цехов и осуществление в них строгого контроля. Тем не менее, в английских компаниях были внедрены многие новые формы организации труда и, в частности, касающиеся увеличения разнообразия выполняемых работ и создания автономных групп.
В США это движение было, по-видимому, значительно замедлено в силу традиции ведения переговоров о заключении коллективных договоров, во время которых представители профсоюзов и администрации обсуждают основные правила, которые, как предполагается, должны сохраняться неизменными или подвергаться лишь незначительной корректировке (например, в отношении определения трудового стажа или описания работ) и которые дают рабочим ощущения наличия у них собственных прав. Новые реформы организации труда вводились администрациями не без активного противодействия со стороны профсоюзов. Можно утверждать, несмотря на отсутствие точных данных, что родина Ф. Герцберга оценила его идеи, далеко не так высоко как другие страны.
Идеи Ф. Герцберга во многом способствовали развитию движения в поддержку реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых странах, которые ранее ориентировались на концепцию разделения труда Ф. Тейлора и Г. Форда и имели ограниченный взгляд на человека в процессе осуществления им трудовой деятельности, на его мотивацию и его ожидания.
5. Наше время
Перечитывая написанные двадцать лет тому назад работы Ф. Герцберга и переоценивая результаты инициированных его теориями реформ, невольно поражаешься различиям между современными проблемами и трудностями дней минувших, а также судьбой тех изменений, за проведение которых так активно выступал исследователь. Что также удивляет, так это изолированность его идей. В то время, когда они триумфально входили в практику менеджмента и трудовых отношений, мощные теоретические движения, которые должны были проявить себя в ближайшие годы (в частности, организационный анализ), полностью игнорировались приверженцами теорий Ф. Герцберга.
Несомненная ценность научного вклада Ф. Герцберга связана с его отрицанием господствовавших ранее базовых представлений Ф. Тейлора и Г. Форда о человеческой натуре. “Хорошие” зарплаты, назначаемые администрацией рабочим, казалось, были достаточной причиной для того, чтобы заставить их смириться со своей работой, условиями труда и служить стимулом для эффективного выполнения производственных операций. Но Ф. Герцберг настойчиво напоминал нам, что наиболее сильным стимулом для рабочего является интерес к тому, что он делает, и его вовлеченность в трудовой процесс; что рабочий не является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда. Ф. Герцберг сделал возможным новый способ мышления о процессе труда как таковом и об его организации, представив их зависимыми от интересов рабочих и служащих к тому, чем они занимаются (а не только от величины зарплаты). Он напоминал менеджерам о том, что рабочие и служащие могут проявлять интерес к своей трудовой деятельностью - последний, но возможно один из самых важных аргументов в поддержку его теории.
Другой важный результат деятельности Ф. Герцберга заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. Рабочим как высокой, так и низкой квалификации вновь была возвращена автономия. Таким образом, помимо условий труда, переосмыслению подверглась и организация труда. Предоставление рабочим дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслуживания оборудования означало ослабление традиционного разделения труда и отказ от тейлоровского лозунга “работай и заткнись”. В этом отношении Ф. Герцберг был инициатором создания более приспосабливаемых и более гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний.
Несмотря на это теории Ф. Герцберга оказались весьма далекими от потребностей современного анализа поведения человек во время трудового процесса. Это объясняется несколькими причинами. Первой из них является теоретическая слабость его аргументов - в особенности его теории потребностей. Положение о наличии у индивида определенных потребностей является у Ф. Герцберга способом представления человеческой природы в безусловно приемлемой форме. Что оказывается у него неприемлемым, так это иерархия потребностей без учета рабочей ситуации и рассмотрения реального человека. Ф. Герцберг вводит бихевиоральное определение, в соответствии, с которым индивид лишается всех свобод. Для этого он применяет гипотезу о том, что человек должен реализовать себя непременно в процессе труда -его книга могла бы быть озаглавлена не “Труд и природа человека”, а “Труд как природа человека”. Это подразумеваемое предположение он никогда не высказывал открыто и не пытался его доказать; впоследствии же никому не удалось представить достаточных подтверждений того, что реализация через труд является универсальной и перманентной мотивацией. Каждый индивид выбирает свой собственный способ самореализации, но этот способ может изменяться с течением времени и никто кроме самого человека не может знать, почему это происходит. Более того, существуют тысячи способов самовыражения в процессе труда: например, стачки, саботаж или трудовой конфликт. Еще одной моделью поведения является абсентеизм, когда индивид предпочитает труду другие формы времяпрепровождения, даже если работа и представляет для него определенный интерес. Ограниченность теории потребностей определяется ее универсальным призывом к объяснению человеческого поведения без учета конкретных ситуаций и индивидуальных мнений.
Заключение
При тщательном анализе экспериментов Ф. Герцберга можно заметить, что он уделял основное внимание реорганизации труда и упрощению коммуникативных структур. Хороший консультант по проблемам деятельности компаний, возможно, придет к тем же выводам. То, что новая форма организации делает трудящегося человека “более счастливым” и приводит к росту производительности труда, не может служить доказательством обоснованности теории потребностей. Все организационные изменения, рассматриваемые как управленческие действия администрации в пользу наемных работников, всегда получают одобрение последних. При этом чья-либо смысл преобразований заключается отнюдь в обеспечении возможностей самореализации рабочих. Но именно противоположное и пытается доказать Ф. Герцберг с помощью своих ссылок на Библию. Человек, согласно Ф. Герцбергу, самовыражается с помощью развития своих творческих способностей, а идеальным полем для его самореализации является процесс труда. Этот главный в теории Ф. Герцберга аргумент как раз и определяет ее слабость.
Безработица и ненадежность современного индустриального мира радикально изменили общую ситуацию, что делает аргументы Ф. Герцберга неактуальными, а его работы - явно устаревшими. Но недостатки аргументации ученого обусловлены не новым социально-экономическим контекстом, а слабостью используемых им теоретических предпосылок. Сегодня уже никто всерьез не поддерживает его теорию потребностей. Теорией, не утрачивающей свою научную ценность, является такая теория, чьи основы и через много лет оказываются достаточно прочными для признания реалий нового мира.
Со времен Фредерика Герцберга теории мотивации труда в большей мере ориентировались на идею получения удовлетворения от работы, чем на стимулы, создаваемые компанией, когда мотивация была, по-видимому, скорее связана со структурой организаций, а не с особенностями человеческой натуры.
Список литературы
1. А. Большаков «Менеджмент». Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия Краткий курс.
2. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент». Учебник 2-е издание; Магистр, Москва, 2009 г.
3. А. Я. Кибанов «Управление персоналом организации». Учебник, М.:ИНФРА-М, 2000 г. 512 с.
4. М.Г. Лапуста. Справочник директора предприятия, 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000 г. 784 с.
5. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента». Пер. с английского - М.: «Дело ЛТД», 1995 г.
6. Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили «Менеджмент» ЮНИТИ Москва, 2001 г.
Американский психолог, который стал одной из самых влиятельных фигур в сфере управления бизнесом. Он добился известности как автор двухфакторной теории мотивации, которая ввела в широкое обращение понятие мотиваторов и гигиенических факторов. Публикация Герцберга "Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?" (One More Time, How Do You Motivate Employees?), которая вышла в 1968 году на основе его исследований, к 1987 году разошлась тиражом в 1,2 миллиона экземпляров и стала самой востребованной статьей из журнала "Harvard Business Review".
Фредерик Ирвин Герцберг родился 17 апреля 1923 года. Он учился в Нью-йоркском Сити-колледже (City College of the City University of New York), но оставил учебу на последнем курсе, чтобы пойти в армию. Патрульный сержант, он стал одним из первых представителей союзнических войск, вошедших в концентрационный лагерь Дахау (Dachau concentration camp). Герцберг полагал, что впечатления от того, что он увидел в концлагере, и беседы с немцами, жившими в этом районе, вызвали его интерес к проблеме мотивации. Демобилизовавшись, Герцберг вернулся в Сити-колледж и окончил его в 1946 году, после чего прошел аспирантуру в Университете Питтсбурга (University of Pittsburgh), известном, в числе прочего, своими медицинскими исследованиями. В то же время он преподавал психологию в Университете Кейс Уэстерн Резерв (Case Western Reserve University) в Кливленде (Cleveland), а позже перешел в Школу бизнеса Университета штата Юта (University of Utah), где занимал должность профессора в области менеджмента. К середине 50-х он возглавил исследовательские работы в консалтинговой компании "Psychological Service of Pittsburgh", предоставившей Герцбергу обширное поле действий для сбора данных.
Всю вторую половину 50-х годов прошлого века Герцберг посвятил разработке своих теорий и исследованиям, результатом чего в 1959 году стала двухфакторная теория мотивации, объясняющая факторы, благодаря которым работник испытывает удовлетворение от своего труда. Согласно этой теории, люди находятся под влиянием двух групп факторов: так называемых мотиваторов и гигиенических факторов.
Гигиенические факторы или факторы среды, к которым относятся размер заработной платы и премий, административная политика руководства и компании в целом, отношения с коллегами, контроль, статус, условия работы, гарантия занятости и личная жизнь, удерживают сотрудника на работе, но сами по себе не гарантируют удовлетворенности от работы и не мотивируют человека к необходимым действиям, хотя в случае их отсутствия сотрудник испытывает неудовлетворенность своей работой. Мотиваторы же, среди которых достижения, признание, работа как таковая, ответственность и карьерный рост, значительно повышают эффективность труда. Результатом разделения факторов стали несколько выводов, которые и по сей день используются в сфере управления.
Фредерик Герцберг, американский специалист в области психологии, в середине XX века провел исследование ряда сотрудников нескольких компаний на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов. Реципиентами эксперимента выступили 200 специалистов различных областей. Результаты опыта легли в основу разработанной им теории мотивации, носящей его имя.
В ходе исследования он осведомлялся у испытуемых, какие условия обеспечивают им наибольшую и наименьшую удовлетворенность от рабочего процесса. Итоги опроса привели ученого к выводу, что уровень комфорта - это не показатель на шкале между крайними полюсами. Напротив, рост неудовлетворенности и удовлетворенности - это два разных процесса. Он заключил, что антиподом удовлетворенности является ее отсутствие, а не неудовлетворенность. И, соответственно, наоборот. В практическом смысле это значит, что появление/исчезновение факторов одного необязательно приведет к прогрессу другого.
Уникальность модели Герцберга
Теория мотивации Герцберга рассматривает оба процесса отдельно. С каждым из них соотносится целый ряд определенных факторов. Например, теория мотивации Макклелланда знает их только три - власть, успех и причастность. А здесь мы имеем дело с гораздо большим количеством факторов, разграничивающихся к тому же по характеру воздействия.
Двухфакторная Герцберга - мотивация и гигиена
Плоть и кровь модели Герцберга - два рода факторов, носящих название мотивирующих и гигиенических потребностей. Расскажем о них подробнее.
Мотивирующие факторы
Первую группу факторов теория мотивации Фредерика Герцберга связывает с процессом удовлетворенности. В целом, он направляется такими вещами, которые относятся к внутренней сути работы. Среди них - и работа сама по себе, а также некоторые потребности. Например, необходимость в признании, в доверии, в профессиональной перспективе и пр. Природа всех этих вещей оказывает мотивирующее воздействие. Поэтому теория мотивации Герцберга определяет их как мотивирующие факторы. Они прямо влияют на КПД и
Другими словами, эти факторы по - внутренние, Герцберга вообще свойственно различать внешнее и внутренне влияние.
Гигиенические факторы
Вторая группа потребностей играет роль в обратном процессе - неудовлетворенности. По своей природе они не приносят удовлетворения от работы, но существенно устраняют некоторый дискомфорт. Теория мотивация Герцберга выделяет следующие факторы этого типа: уровень заработной платы, хорошие условия труда и тому подобное. Часто их считают "анестетиками", или "обезболивающими факторами" из-за их способности притуплять страдание от работы. Поэтому, по Герцбергу, они называются гигиеническими.
Итак, мы можем положить две на одну шкалу в следующем порядке: от минуса до нуля будут располагаться гигиенические факторы. Они не приведут к а лишь избавят их от нервных переживаний по тому или иному внешнему поводу, относящемуся к работе. Далее, от нуля до плюса, разместятся мотивирующие факторы. Они не избавят работников компании от неудовлетворенности по поводу некоторых вещей, например низкой заработной платы, но создадут внутренний мотивационный стержень.
Общие положения теории
Итак, чем отличаются от теории Герцберга теория потребностей Маслоу или уже упоминавшаяся теория мотивации Макклелланда? Вот основные положения модели Герцберга:
- Постулируется наличие четкой взаимосвязи между удовлетворенностью от работы и показателями труда - КПД, производительностью и пр.
- Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то само собой разумеющимся. В общем и целом, эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда.
- Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно.
- Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы.
- Чтобы добиться такого результата, по теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.
Критика теории Герцберга
Первым слабым местом этой теории является субъективизм ответов реципиентов проводимого исследования. Существует тенденция, когда чувство удовлетворения от проделанной работы люди связывают с собой и своими личностными качествами. А негативные эмоции - разочарование и пр., что вызывает неудовлетворенность - с неконтролируемым влиянием извне. Поэтому не всегда можно установить четкую корреляцию между гигиеническими и мотивирующими факторами, с одной стороны, и состоянием удовлетворенности/неудовлетворенности - с другой.
Теория мотивации Герцберга была опробована на некоторых предприятиях и в ряде случаев дала положительные результаты. Тем не менее не все ученые согласны с выводами доктора Герцберга.
Также далеко не все согласны с ним в том, что материальное вознаграждение за труд не входит в число мотивирующих факторов. Это справедливо в особенности для стран с отстающим экономическим развитием и низким уровнем жизни. Другие факторы, которых Герцберг лишает статуса мотивирующих, вполне таковыми могут являться - это определяется запросами и потребностями каждого конкретного сотрудника, а не общей закономерностью.
Помимо прочего, не всегда удается установить связь и между уровнем удовлетворенности от работы и производительностью труда. Человек является сложным психологическим феноменом, и может статься так, что высокую удовлетворенность от работы сотруднику будут обеспечивать иные факторы, например общение с сослуживцами или доступ к определенной информации. В таком случае и КПД останутся без изменений.
Заключение
Как бы там ни было, нельзя недооценивать положительное значение модели Герцберга. Если оставить за скобками научные споры, в сфере практического маркетинга эта теория вполне может оказаться полезной, нужно лишь разумно ею пользоваться.