Введение

Отечественный бизнес вступил в период, когда происходит переоценка текущих ценностей. Сейчас никто не сможет выписать рецепт лекарства, которое избавит компанию от всех проблем. Собственники и руководство компании должны сами выбрать путь, по которому пойдет компания во время кризиса и после него. Нельзя поддаваться панике и бездумно сокращать издержки. Стоит детально продумать все возможные варианты трансформации деятельности компании.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Объектом исследования является менеджмент предприятия. Предмет исследования - управление предприятием в период кризиса.

Цель работы - рассмотреть основные аспекты управления предприятием в период в условиях кризиса.

Поставленная цель достижима только при решении следующих задач:

Рассмотрение сущности управления в период кризиса;

Анализ процесса разработки стратегии развития компании в условиях кризиса;

Рассмотреть общую характеристика ООО "ТВК";

Разработка стратегии по повышению эффективности деятельности ООО "ТВК" в условиях кризиса.

Курсовая работа состоит из введения, заключения, списка использованной работы. При написании работы была использована учебная литература по менеджменту.

Теоретические основы управления организацией в условиях кризиса

Сущность управления предприятием в условиях кризиса

В современных условиях возникновение кризисных ситуаций в деятельности первичного звена экономики - предприятия обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины в основном связаны с несоответствием структуры предприятия рыночным условиям. Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важнейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обеспечением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной стороны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой - определенной структурой каждой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эффективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе - управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Сегодня на первый план выдвигается система стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стратегических направлений развития предприятия.

Стратегический менеджмент относится к программным способам управления, когда важнейшие функции предприятия осуществляются с учетом технологических, экономических и экологических изменений с целью устранить возникшие на практике несоответствия между запланированным и фактическим положением дел.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий экономическая политика зачастую не достигает ожидаемых целей, приводит к неожиданным и даже нежелательным последствиям.

В настоящее время в РФ более 80% предприятий являются потенциальными банкротами, хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства.

Это происходит потому, что способы использования внутренних резервов предприятия не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии предприятия, уделять время формированию его стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Кроме того, необходимо совершенствование широко применявшейся ранее линейно-функциональной структуры. Вслед за разграничением полномочий и ответственности между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость провести аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых определяются диапазоны ответственности сотрудников фирмы. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.

После того как диапазоны ответственности сформированы, и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. В должностной инструкции обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности.

Другая важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях - кадровая политика.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия -- ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

Введение
В данной работе рассматривается тема "Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях".
Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В современных условиях можно говорить только об увеличении актуальности стратегического управления, и, соответственно, актуальности темы данной работы.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.
Задача данной курсовой работой
- раскрыть сущность стратегического управления и особенности стратегического антикризисного управления;
- рассмотреть ситуацию кризисного состояния предприятия и стратегии выхода из кризиса
- проанализировать стратегию и тактику в антикризисном управлении предприятием.
Стратегическое управление предприятием приобретает важную роль в кризисных условиях. В данных условиях предприятию необходимо будет пересмотреть многие аспекты своей деятельности. Исходя из вышесказанного, можно сказать, что тема работы актуальна для каждого предприятия. Актуальность темы заключается и в том, что стратегическое управление важно осуществлять не только на предприятиях, которые находятся на начальном этапе своего развития, но и на тех, которые уже давно работают.
Роль стратегии для последних заключается в том, что если они будут придерживаться неправильной стратегии, это приведет к потерям, если будут работать в соответствии с верной, эффективной стратегией - это принесет соответствующий результат. Кроме того, в стратегию предприятия с течением времени необходимо вносить коррективы в зависимости от того, как будет развиваться предприятие, на какие показатели оно выйдет, соответствуют ли эти показатели ожиданиям, целям, миссии компании. Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. . Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике.

1. Сущность стратегического управления и особенности стратегического антикризисного управления
1.1. Сущность стратегического управления
Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организации отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой,
1.2. Роль стратегии в антикризисном управлении
Антикризисное управление нацелено на предотвращение возможных серьёзных последствий в деятельности предприятия, обеспечении его стабильности. Главное в антикризисном управлении – ускоренная реакция на изменения внешней среды на основе последовательных инноваций во всех звеньях производственной деятельности. Важное значение в антикризисном управлении имеет своевременное установление причин кризиса и соответствующая корректировка стратеги и тактики управления предприятием.
2. Разработка антикризисной стратегии
Антикризисные стратегии;- это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер. Его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в области поведения, смягчающей последствия спада.Главное внимание при разработке антикризисных стратегий уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия: очная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия и внешней среды;- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Стратегическое антикризисное планирование;- второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии опред-е целей предприятия.Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии;- третий этап антикризисного стратегического планирования.
3. Стратегия управления предприятием в кризисных условиях
3.1. Стратегия управления
Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.
В обоих случаях наиболее подходящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие представляется как система, ядро которой составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности организации и направления ее видоизменения.
Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса.
Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится в кризисных условиях, задается рядом факторов: готовностью коллектива к изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями организационной культуры кризисного предприятия.
Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (табл. 1).

Таблица 1
Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям

В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.
Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с освоением новых ролей как управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных.
В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.
В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.
С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.
Организационная культура предприятия слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие по единым правилам и принципам или разные группы живут по различным правилам. Соотношение нормативного и ценностного приведено в табл. 2.

Таблица 2
Соотношение ценностного и нормативного в организационной культуре предприятия

Характеристика системы ценностей		Характеристика нормативной системы
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	много норм для различных групп
Сильная, сильный	Политический конфликт	Политический конфликт	Сильная адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Предприятие на грани распада	Предприятие существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная рганизационная культура	Конфликт вакуума власти

3.2. Кадровая политика

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития предприятия. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка труда.
В кадровой политике предприятия должны быть реализованы следующие этапы:
– разработка принципов, определение приоритетов и целей;
– планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;
– создание и поддержание системы движения кадровой информации;
– создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
– реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;
– анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.
Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики. При пассивном типе у руководства предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается. Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно. При превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах. При активном типе руководство предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения. К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.
3.3. Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей
Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие этапы:
– агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;
– профессиональный рост (создаются условия для повышения работниками своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в будущем);
– интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).
В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода по повышению конкурентоспособности:
– ликвидация имеющихся недостатков в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации;
– поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный образ у потребителей.
Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной.
Неэффективная реорганизация может привести к следующим негативным результатам (табл. 5).

Таблица 5
Последствия неэффективной кадровой политики на кризисном предприятии

Мероприятия	Результат
Выполнение программ добровольного увольнения персонала, в том числе уход на пенсию по возрасту	Риск потери квалифицированных кадров, из-за чего у предприятия могут быть значительные трудности
Сокращение или временное освобождение от работы некоторой доли работников во всех структурных подразделениях	Неравномерное распределение рабочей силы в структурных подразделениях предприятия
Сокращение программ финансирования обучения и повышения квалификации работников предприятия	Неподготовленность работников к работе на новых рабочих местах в условиях ограниченности ресурсов
Чрезмерно резкое и значительное сокращение персонала	Нарушение ритмичного технологического процесса, необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работников, что может создать конфликтные ситуации
Расстановка на место уволенных оставшихся работников	Кратковременный успех до тех пор, пока у оставшихся работников будет побудительный стимул к труду
Введение жесткой регламентации труда и строгой отчетности взамен широкого вовлечения персонала в разработку и реализацию мер по выводу предприятия из кризиса	Отчуждение коллектива от руководителя и, как результат, снижение стимулов к высокопроизводительному труду
Поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск	Ухудшение в коллективе морально-психологического климата и отношения к труду
Внедрение системы стимулирования, которая не учитывает перспективы роста карьеры работников на предприятии	Негативное отношение к предприятию отдельных групп работников, порождение стремления к сиюминутному успеху

К положительному эффекту при реорганизации кризисного предприятия, как правило, приводят следующие мероприятия.
– сокращение уровней в структуре управления с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена управления предприятием;
– сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры;
– периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответствия сложившейся ситуации;
– выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
– реализация образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;
– заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса;
– децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном уровне;
– создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделениях;
– отслеживание и сохранение кадрового потенциала.
Повышение уровня конкурентоспособности предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:
– важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
– недоступность для конкурентов из-за трудности их заимствования;
– сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных обязанностях;
– соединение в концентрированном виде научно-технического, производственного, организационно- управленческого и кадрового потенциалов;
– принадлежность организационной системе предприятия в целом, а не отдельным работникам;
– долговременная основа для принятия стратегических решений;
– поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного временного периода;
– обеспечивают доминирующее положение на рынке.
Во взаимоотношениях с коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина сопротивления работников ясна, открытого проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие трудности:
– отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи;
– трудность прогнозирования силы сопротивления персонала и устранения причин, порождающих это;
– преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедляет сроки выхода предприятия из кризиса;
– игнорирование силовых указаний по внедрению изменений;
и т.д.................

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Создание кадровой службы. Оценка персонала.

курсовая работа , добавлен 12.06.2004


Основные причины кризисов, их роль в развитии предприятия. Правовые меры антикризисного управления. Анализ кризисной ситуации на примере ЗАО "Фирма Нева". Описание деятельности предприятия. Эффективность принятых мер по выходу из кризисной ситуации.

реферат , добавлен 28.02.2017


Причины возникновения кризисной ситуации. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия. Система планирования персонала. Персонал как инструмент решения кризисных ситуаций. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.12.2010


Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Анализ состава, структуры имущества и источников его формирования. Оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, ренталбельности предприятия. Методы диагностики банкротства.

дипломная работа , добавлен 23.08.2010


Понятие антикризисного управления и причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Анализ финансового состояния "Восток-Сервис". Прогнозирование возможного банкротства предприятия. Составление бизнес-плана по организации ремонта бытовой техники.

курсовая работа , добавлен 28.01.2012


Система антикризисного управления персоналом. Содержание и принципы кадровой политики в условиях кризисной ситуации на предприятии. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления. Стратегия выхода из кризиса в ОАО "Рудоавтоматика".

дипломная работа , добавлен 06.08.2011


Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 24.11.2006

Введение.

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с переходом российской экономики на рыночные отношения перед руководством организации, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организации, поскольку банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т.д), вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

Большой вклад в исследование проблем антикризисного управления внесли отечественные экономисты: Ю. Осипов, С. Беляев, В. Кошкин, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушина, Э. Минаев, Э. Коротков, А. Грязнова, Л. Бляхман, Э. Уткин и многие другие. Среди зарубежных ученых, в той или иной степени занимающихся проблемой антикризисного управления предприятием можно выделить - Т. Пошана, Э. Морэна, И. Ансоффа и других.

Но работ, которые посвящены организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные работы уделяют основное внимание кризису как таковому, его определение, видам, причинам, другие - в основном касаются проблем антикризисного управления описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Очень мало внимания в данных работах уделено антикризисному управлению с точки зрения системного подхода.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства. В этой связи вопросы управления организацией в условиях кризиса являются актуальными на современном этапе.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного управления в современных экономических условиях.

В основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности и деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Очень важным в решении проблем управления являются следующие вопросы:

В какие периоды развития организации может возникнуть и получить развитие кризис;

Насколько опасность возникновения кризиса связана с рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Механизм антикризисного управления может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на объективных закономерностях построения производственного процесса организации. Эти закономерности проявляются во взаимодействии с внешней средой предприятия, а также в системных свойствах организации, являющейся производственно-хозяйственной и социальной системой.

Преодоление кризисов- управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики.

Большую роль играет изучение внешней среды предприятия: экономических, рыночных, технико-технологических, организационных, конкурентных, социальных, политических и международных факторов и выявление угроз со стороны этих факторов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ внешней среды позволяет выявить не только угрозы, но и возможности, реализуя которые предприятие сможет повысить свой конкурентный статус.

К факторам внутренней среды организации относятся: операционные (производственные и управленческие); финансовые (результат нерациональной финансовой политики); инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации и прочие.

Следует учитывать, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия в условиях современного производства и социального развития работников всех категорий чрезвычайно подвижны.

Мировой опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что кризисное состояние в деятельности предприятия на 25-30% связано с внешними факторами (макроэкономического и общеполитического характера) и на 70-75% с внутренними (определяемыми особенностями производственно-хозяйственной деятельности). В России внешние и внутренние факторы составляют примерно по 50%.

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Актуальность данной работы определяется необходимостью научно обоснованного решения проблем формирования и развития организационного механизма антикризисного управления предприятием.

Целью данной работы является разработка и практическое применение рекомендаций по формированию и совершенствованию организационного механизма антикризисного управления организации ООО ТПК «Золотое подворье».

В соответствии с этой целью был поставлен и решен ряд задач:

дано понятие антикризисного управления предприятием и проведена сравнительная характеристика отличия антикризисного управления от управления в обычных условиях;

раскрыты принципы процесса антикризисного управления;

определены и теоретически исследованы основные группы факторов, оказывающих воздействие на финансово-экономическую деятельность предприятия;

определена роль государства в регулировании антикризисного управления;

раскрыты методы диагностики финансового состояния предприятия;

раскрыты принципы системы механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации и исследованы модели восстановления платежеспособности предприятия;

определена роль реструктуризации как организационного механизма антикризисного управления предприятием;

раскрыты основные подходы построения и применения плана финансового оздоровления предприятия;

проанализированы основные показатели платежеспособности предприятия.

Объектом исследования выступает управление предприятием, направленное на обеспечение финансовой стабилизации и восстановления платежеспособности, а также модели реструктуризации, опыт функционирования предприятий в России на примере ООО ТПК «Золотое подворье».

Предметом исследования является система методов и модели антикризисного управления предприятия ООО ТПК «Золотое подворье».

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Обзор инструментов антикризисного управления» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, инструменты антикризисного управления, а также анализируются модели по восстановлению платежеспособности и методика составления плана финансового оздоровления.

Во второй главе представлена практика антикризисного управления на предприятии ООО ТПК «Золотое подворье».

Глава 1. Обзор инструментов антикризисного управления организациями.

Роль антикризисного управления и реструктуризации в современных условиях.

В последнее время довольно часто стали отождествляться такие понятия, как антикризисное управление и банкротство. А между тем они достаточно различны. Например, антикризисное управление, помимо банкротства, включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств и эффективное включение его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др. Банкротство же (как одна из форм антикризисного управления) является мощным правовым инструментом, потому что решает проблемы и регулирует отношения, возникающие между объектами бизнеса: акционерами, владельцами предприятий, должниками, кредиторами, государством 1 .

В борьбе с угрозой банкротства и выхода из кризисного состояния, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием, следовательно, антикризисная программа предприятия или план антикризисного управления – план действий, направленный на повышение эффективности бизнеса и реализацию стратегии его развития в сложном конкурентном и/или финансовом положении, в том числе, направленный на предотвращение банкротства предприятия. Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа­телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Цели антикризисной программы:

Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Удержание клиентов благодаря повышению качества продукции и снижению цен на основе повышения эффективности производства;

Привлечение новых клиентов благодаря созданию новых продуктов для конечного потребителя;

Реструктуризация предприятия с целью повышения его эффективности для противодействия влиянию кризиса.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра­щать

внимание на повышение их эффективности, то есть лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира­щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про­грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Батьковский М.А.,
к. э. н.,
менеджер ООО «Саргон-Н»

Булава И.К.,
к. э. н.,
доцент кафедры «Финансовый менеджмент»

Мингалиев К.Н.,
к. э. н.,
заместитель заведующего кафедрой
«Финансовый менеджмент»
Финансовой академии при Правительстве РФ

Предприятие, находящееся в кризисном состоянии, сталкивается с тремя основными проблемами: дефицитом денежных средств и низкой платёжеспособностью. В результате у предприятия возникает задолженность перед бюджетом, персоналом, кредиторами, постоянно растут внешние заимствования. Основными показателями оценки платёжеспособности являются коэффициенты ликвидности; недостаточным удовлетворением интересов собственников, что проявляется в снижении рентабельности собственного капитала предприятия. О снижающейся отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствует падение значений показателей рентабельности; снижением финансовой независимости предприятия, которая проявляется в трудностях с погашением будущих обязательств предприятия из-за роста его финансовой зависимости от кредиторов.

Совокупность факторов, которые способны привести предприятие к финансовому кризису, можно разделить на две основные группы: внешние по отношению к нему (на эти факторы оно не в состоянии влиять); внутренние (они возникают в результате деятельности самого предприятия). В их основе, как правило, лежат просчёты в анализе рынка, производства, эффективности капитальных вложений, кадровой политике (рис. 1).

Для нейтрализации влияния нежелательных воздействий указанных внешних и внутренних факторов необходимо осуществлять оценку финансового состояния предприятия. Основой различных методик данной оценки является в настоящее время определение большого числа часто не связанных между собой показателей.

Различия между методиками сводятся к особенностям расчёта того или иного показателя . Без учёта основных закономерностей экономики предприятия набор разнонаправленных показателей превращается в бесполезную информацию.

В то же время анализ на основе взаимосвязей позволяет успешно проводить качественную диагностику финансового состояния предприятия и принимать обоснованные управленческие решения по финансовому оздоровлению предприятия. Например, если проблем с реализацией продукции у предприятия нет, а его финансовое положение ухудшается, то необходимо проанализировать состояние оборотных средств. Если они малы, то указанная тенденция связана с большой длительностью производственного цикла. В этом случае необходимо выявить слабые звенья данного цикла. Таким звеном может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины ухудшения финансового положения предприятия связаны, скорее всего, с его ценовой политикой. Следовательно, необходимо корректировать условия договоров на продажу создаваемой им продукции.

Высокие цены на продукцию могут быть следствием роста издержек производства. Тогда необходимо проанализировать динамику изменения затрат на производство продукции и причины роста издержек. При достаточно высокой оборачиваемости средств финансовые проблемы предприятия могут быть следствием низкой рентабельности производимых товаров (оказываемых услуг). Если объём продаж продукции предприятия уменьшается, то возникают трудности с её реализацией. В такой ситуации предприятию необходимо уточнить объёмы запасов готовой нереализованной продукции, её потребительские свойства, а также ценовую политику и систему реализации товара.

Проблемы с платёжеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью возникают у предприятия и в том случае, когда оно зарабатывает недостаточно средств либо нерационально распоряжается результатами своей деятельности. При ограниченном спросе на продукцию предприятия необходимо осваивать выпуск новых видов продукции или сокращать производственные фонды. Первый вариант позволит увеличить объёмы реализации, но при этом потребуется вложение дополнительных средств. Сокращение производственных фондов может увеличить прибыль за счёт снижения постоянных затрат.

Когда реализация продукции предприятия организована хорошо, а его прибыль невысока, то причиной этого могут быть большие затраты на сырьё и полуфабрикаты. В этом случае необходимо искать поставщиков, предлагающих приемлемые для предприятия цены. Причиной высоких затрат может быть и собственная деятельность предприятия, например высокие затраты на освещение, отопление и другие нужды.

Иногда для снижения указанных затрат требуется сократить мало загруженные производственные фонды предприятия, ибо они требуют слишком больших затрат на обслуживание и ремонт.

Прибыль предприятия и после уплаты налогов остаётся в его распоряжении не в полном объёме, так как часть её уходит на погашение штрафов и пеней. Поэтому сокращение непроизводственных расходов может стать источником средств для финансового оздоровления предприятия. Большой объём незавершённого производства, запасов и готовой продукции свидетельствует о том, что производственные планы предприятия формируются без обоснования объёмов продаж.

Приведение в соответствие планов производства продукции и планов её реализации также способствует финансовому оздоровлению предприятия. Нарушение хода производственного процесса приводит к тому, что денежные средства долго находятся в стадии незавершённого производства. В этом случае необходимо обеспечивать бесперебойные поставки сырья и комплектующих, что также будет способствовать улучшению финансового состояния предприятия.

Учёт рассмотренных, а также многих других закономерностей экономики предприятия позволяет повысить эффективность финансового оздоровления предприятия, которое считают важнейшим элементом антикризисного управления. Управление финансовым оздоровлением предприятия представляет собой воздействие на его деятельность, направленное на недопущение кризиса, а в случае его возникновения – локализацию возможных последствий и стабилизацию его текущего финансового состояния. Оно должно быть направлено на достижение целей: определение текущих задач; временная организация деятельности предприятия; целесообразное использование всех ресурсов предприятия; минимизация связывания оборотных средств; создание условий для развития предприятия . Оперативное управление финансовым оздоровлением предприятия рассматривается как управление в краткосрочном периоде, поэтому при осуществлении его мероприятий основное внимание необходимо уделить управлению оборотными активами.

Основой оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия является выработка и осуществление управляющих воздействий, регулирующих его финансовую деятельность. Вследствие ограниченного объёма имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов постоянно возникает необходимость их оперативного перераспределения на важнейшие направления его деятельности. Критерием перераспределения ресурсов выступает целесообразность их использования.

В процессе оперативного управления закупками в первую очередь должны быть решены задачи обеспечения предприятия материалами, оборудованием, инструментом, то есть всем необходимым для производства продукции. При этом также надо учитывать затраты на поддержание в функциональном состоянии административных зданий, цехов и обеспечение всем необходимым процесса функционирования управленческого аппарата. Управление закупками на кризисном предприятии должно обеспечивать сокращение запасов используемых ресурсов и увеличение отдачи от них.

Поэтому при осуществлении оперативного управления закупками необходимо анализировать, где, когда и в каких объёмах расходуются ресурсы кризисного предприятия; прогнозировать потребность в ресурсах; обеспечивать максимально высокий уровень отдачи от их использования.

Оперативное управление дебиторской задолженностью заключается в управлении долгами потребителей продукции предприятия. Для увеличения притока денежных средств предприятию необходимо оптимизировать его договорные отношения с контрагентами, используя предоплату, частичную предоплату (она сочетает предоплату и продажу товаров в кредит), передачу на реализацию, выставление промежуточного счёта при долгосрочных контрактах, банковскую гарантию и применение гибких цен.

Для оперативного управления финансовыми вложениями предприятия целесообразно сформировать один или несколько инвестиционных портфелей . Обычно используются два основных способа организации управления инвестиционным портфелем кризисного предприятия. Первый – самостоятельное выполнение предприятием всех функций управления портфелем. Второй – передача большей части функций по управлению им другому юридическому лицу в форме траста. Инвестиционная активность предприятия определяется, прежде всего, объёмами средств, которые оно может разместить.

На возможность финансового оздоровления предприятия, по нашему мнению, влияют следующие основные факторы: организация производства; издержки производства продукции; производительность труда; эффективность использования ресурсов; специализация производства; организационная структура управления; механизм управления; кадры.

Можно выделить четыре основных элемента системы оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия: управление на основе контроля за исполнением; управление на основе экстраполяции; управление на основе прогнозирования изменений и реакции на них; управление на основе экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя усмотреть. На основе мероприятий оперативного управления финансовым оздоровлением предприятия должна разрабатываться комплексная программа антикризисного управления, включающая мероприятия по внесудебному финансовому оздоровлению предприятия для вывода его из кризиса. Основные мероприятия указанной программы призваны не только стабилизировать финансовое состояние предприятия, но и повысить эффективность его деятельности.

Необходимым условием успешного управления кризисным предприятием является анализ его деятельности. Для управления финансовым оздоровлением предприятия должны применяться приёмы, направленные на стабилизацию его финансового положения. К таким приёмам относятся в первую очередь формирование кредитного портфеля, определение коэффициента важности долга, оценка качества финансового состояния предприятия.

Как правило, предприятие пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные варианты привлечения средств. Поэтому у предприятия формируется кредитный портфель, который представляет собой совокупность средств, привлечённых на финансовом рынке. В качестве кредитов предприятию должны рассматриваться все заёмные средства – как полученные в кредитных организациях, так и в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, авансов поставщиков, даже если они выдаются на длительный срок и без процентов за их использование. Для анализа кредитного портфеля кризисного предприятия можно использовать несколько количественных показателей: сумму кредита; количество дней до погашения кредита; ставку штрафа за просрочку погашения кредита . С помощью показателей, используемых при анализе кредитного портфеля, можно определить коэффициент важности долга (К ВАЖН) – интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик составляющих кредитного портфеля. Использование К ВАЖН позволяет расставить все кредиты по степени важности и контролировать их погашение. Коэффициент важности i -го долга (К ВАЖНi ) можно рассчитать с использованием мультипликативной модели:

где Ai – вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i -го кредита;
Xi – вектор-столбец, состоящий из значений соответствующих показателей i -го кредита.

Вес показателей рассчитывают в зависимости от того, какому из них придаётся большее значение и как влияет этот показатель на важность долга. Если влияние прямо пропорционально, то вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально – меньше единицы.

При оценке финансового состояния предприятия необходимо сделать вывод о его финансовой состоятельности либо несостоятельности. Для этих целей необходимо использовать показатель «качество финансового состояния» в момент анализа.

Определение качества финансового состояния предприятия может осуществляться по критериям, приведённым в табл. 1.

Если будут выявлены признаки несостоятельности, то необходимо применять антикризисные меры. Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой совокупность мероприятий финансового оздоровления, обеспечивающих постепенное улучшение качества финансового состояния предприятия и перевод его из разряда кризисных в категорию состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса финансового оздоровления предприятия, который состоит из нескольких этапов:
- анализа финансового состояния предприятия (выявления причин кризиса);
- финансовой стабилизации кризисного предприятия (ужесточения финансовой политики предприятия);
- анализа возможностей финансового оздоровления;
- разработки программ финансового оздоровления предприятия;
- вывода предприятия из кризисного состояния (улучшения его финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности) .

Выход предприятия из финансового кризиса заключается в первую очередь в устранении причин, способствующих его возникновению. Планирование этого процесса можно разделить на две основные стадии: разработка антикризисной стратегии деятельности предприятия (антикризисное стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Стратегическое планирование финансового оздоровления предприятия позволяет уменьшить влияние факторов неопределённости и изменчивости внешней среды функционирования предприятия. Оно концентрирует усилия предприятия на главных задачах выхода из финансового кризиса с меньшими потерями . Оперативные мероприятия, обеспечивающие выход предприятия из финансового кризиса, подразделяются на защитные (сокращение расходов, закрытие подразделений, уменьшение объёмов производства и сбыта, сокращение персонала) и наступательные (активные маркетинговые исследования, повышение цены на продукцию, модернизация производства, совершенствование управления).

Сущность оперативных мероприятий по выходу предприятия из финансового кризиса состоит в уменьшении текущих убытков, использовании внутренних резервов и получении необходимых кредитов.

Оперативное планирование финансового оздоровления предприятия должно осуществляться в рамках выбранной антикризисной стратегии. С помощью оперативных планов финансового оздоровления должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стоящих перед ним стратегических целей. Реализация оперативных мероприятий финансового оздоровления, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения предприятия, но не устранит причины кризисных явлений.

Стратегическое планирование финансового оздоровления начинается с определения долгосрочных целей деятельности предприятия. Следующим этапом стратегического планирования является анализ внешних и внутренних причин ухудшения финансового положения предприятия. Выбор стратегии финансового оздоровления зависит от комплексности анализа финансового состояния предприятия. На этом этапе необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду деятельности предприятия и оценить его реальное финансовое положение . На следующем этапе стратегического планирования финансового оздоровления надо провести анализ долгосрочных целей деятельности предприятия и выявить стратегические альтернативы выхода предприятия из финансового кризиса. В результате их анализа определяется одна из альтернативных стратегий выхода предприятия из финансового кризиса. Анализ возможностей данного выхода связан с прогнозом его финансового состояния.

Определение перспектив улучшения финансового состояния предприятия должно осуществляться с учётом вариантов его дальнейшей работы: сохранения сложившихся тенденций развития внутренней среды предприятия; незначительных корректировок финансовой политики предприятия без использования значительных внешних источников финансирования; вероятных изменений его внешней среды; реализации инвестиционных проектов различной направленности. Прогноз на основе учёта сложившихся тенденций внутренней среды предприятия может быть краткосрочным и среднесрочным. Он должен показать опасности сложившихся тенденций в деятельности предприятия. Прогноз внешней среды предприятия должен определить: динамику макроэкономических параметров, влияющих на него; планируемые меры правительства в области налогообложения; прогнозируемую стратегию конкурентов.

Анализ методик прогнозирования финансового состояния предприятия свидетельствует, что подавляющее большинство из них позволяет определить лишь текущее финансовое состояние предприятия и в лучшем случае – вероятность его выхода из кризиса.

Вопросы вывода кризисного предприятия на траекторию устойчивого развития в них, как правило, не рассматриваются . Вместе с тем при решении данной задачи необходимо, с нашей точки зрения, с учётом внешних тенденций и потенциала развития предприятия определить возможность его финансового оздоровления за счёт использования имеющихся ресурсов. Для этого требуется оценить ожидаемую эффективность активов по сложившейся динамике балансовых статей актива и пассива или на основе экспертных оценок, а также определить потенциал развития предприятия и динамику рыночной цены его акций на основе сравнения ожидаемой эффективности активов с ожидаемой стоимостью пассивов. Если финансовое оздоровление предприятия при решении указанных задач невозможно, то необходимо разработать стратегию оздоровления, включающую частичное или полное перепрофилирование производства.

Для реализации указанной стратегии следует разработать бизнес-планы финансового оздоровления предприятия с учётом затрат на их осуществление. Цель их формирования – определение основных направлений финансовой деятельности предприятия и оценка её ожидаемой эффективности. Бизнес-планы финансового оздоровления служат ориентирами при выборе объектов инвестирования и основой для разработки различных плановых документов: производственных планов, графиков.

Литература
1. Крыжановский В.Г., Лапенков В.И., Лютер В.И. Антикризисное управление: Учеб. пособие для техн. вузов. – М.: Приор, 1998.
2. Батьковский М.А., Балычев С.Ю., Хрусталёв Ю.Е. Финансовое оздоровление и развитие предприятия. – М.: Гипростроймост, 2003.
3. Грачёв А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. – М.: Финпресс, 2002.
4. Мингалиев К.Н. Финансовый менеджмент: Электронный учебник. – М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2005.
5. Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – 2-е изд., перераб., доп. – М.: ТК «Велби», Проспект, 2008.
6. Божко В.П., Булава И.В., Мингалиев К.Н. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология. – М.: МЭСИ, 2009.
7. Мингалиев К.Н., Гарин А.В., Вдовцов А.А. Внутренние механизмы финансового оздоровления предприятия, используемые с целью активизации его инновационной деятельности // Инновационное развитие экономики России: Материалы международной научной конференции. – М.: МЭСИ, 2008.
8. Батьковский М.А., Булава И.В., Мингалиев К.Н. Экономико-математический инструментарий финансового оздоровления российских предприятий в условиях глобализации и мирового финансового кризиса. – М.: МЭСИ, 2009.

Также по этой теме.

← Вернуться