Виктор Голубев

В последние годы появляется множество публикаций о подходах к управлению ИТ-сферой, рекомендациях ITIL по управлению ИТ-процессами; обсуждается необходимость повышения статуса ИТ-управленцев, встраивания системы управления ИТ в систему корпоративного управления. Между тем, на практике внедрение этих подходов и процессов нередко вызывает существенные трудности, и здесь стоит остановиться и задать себе вопрос: а имеют ли руководители компании представление о роли и значимости ИТ для своего бизнеса?

Компании ведущих стран мира, действительно, сегодня выделяют управление ИТ в отдельную область знаний (IT Governance). Разработан международный стандарт управления ИТ-процессами: Control Objectives for IT and reated Technology (COBIT). При этом в COBIT акцентируется, что управление ИТ – это ответственность совета директоров компании, а не отдельных менеджеров или директора по ИТ. Откуда на западе такое внимание к ИТ-процессам? Главная причина в том, что большинство компаний там публичные. А значит, акционеры хотят понимать, как предприятие работает и расходует средства. Всплеск интереса к IT Governance, как направлению, не случайно произошел именно после принятия в США закона SOX (Sarbanes-Oxley), определяющего необходимость для публичной компании иметь систему внутреннего контроля, за которую несут персональную ответственность генеральный и финансовый директора. Аналогичные законы приняты в Японии, Швейцарии, готовится «европейский SOX». Другими словами, перед руководителями бизнеса встала угроза штрафов и даже тюремного заключения за искажение информации, и с этого момента они начали проявлять интерес к тому, как организованы в их компаниях процессы внутреннего контроля. Конечно, в том или ином виде система контроля существовала во всех публичных компаниях и до SOX, но аудиторы SOX стали требовать не просто наличия инструкции, а формализованных, утвержденных и подписанных процедур внутреннего контроля, прозрачных и понятных процессов, документированных результатов деятельности и документальных подтверждений «правильной» работы. Как говорится, «все ходы должны быть записаны», и тут оказалось, что 85 % процессов внутреннего контроля прямо или косвенно связаны с ИТ. Даже если контролируется не ИТ, а бизнес-область, то либо процессы реализуются с помощью ИТ-систем, либо используют их информацию.

Вот для того чтобы все это наладить, как раз и «пришлось ко двору» направление IT Governance. Прозрачность инвестиций в ИТ, минимизация рисков (когда ИТ-процессы непрозрачны, возникают и финансовые, и операционные риски для бизнеса – значимость последних в полной мере продемонстрировали события 11 сентября) – все это неоспоримые преимущества IT Governance.

Почему в России вопросы управления ИТ по-прежнему «выпадают» из системы корпоративного управления?

Причина, прежде всего, в низкой зрелости систем управления (как в области ИТ, так и компании в целом). Если говорить о сфере ИТ, то первым показателем степени «зрелости» выступает схема подчинения ИТ-директора в структуре управления компанией. В «зрелой» структуре он подчиняется первым лицам организации. А в России нередко руководитель ИТ-службы подчинен или финансовому директору (когда роль ИТ воспринимается, как автоматизация бухгалтерии), или главному инженеру (поскольку в ведении ИТ – широкий парк оборудования), или даже директору по персоналу… Такое подчинение отражает позицию ИТ-директора: это, по сути, главный системный администратор, который не участвует ни в разработке бизнес-стратегии, ни в принятии принципиальных для бизнеса решений, а возможности и ограничения ИТ не рассматриваются топ-менеджерами компании с точки зрения развития ее деятельности.

Такая недооценка ИТ – объективно существующая на нашем рынке ситуация, и все проблемы развития ИТ-сферы обусловлены именно этой причиной. В том числе, и восприятие директора ИТ-службы как технического специалиста, который должен лучше всех разбираться в базах данных, сетевых решениях, мобильных технологиях, уметь настраивать 1С, поддерживать Web-сайт, «и прочая и прочая»… Но ИТ-директор – это в первую очередь стратег, определяющий направление развития («дирекция» = направление!). А ИТ-стратегия – это проекция бизнес-стратегии на область ИТ, точно так же, как маркетинговая стратегия или стратегия продаж. И если ИТ-директор не имеет возможности донести до первого лица компании свои идеи, и его информация проходит через других менеджеров (как правило, в искаженном виде – каждый из топ-менеджеров имеет свои представления об ИТ и решает свои политические задачи) – в результате ИТ-сфера так и остается для руководителя компании «черным ящиком», в который уходят, непонятно зачем, немалые средства.

Еще один показатель зрелости системы управления – принцип принятия решений. В западной публичной компании системный администратор не может заказать новый сервер просто потому, что «тот мощнее и вообще крутой». На все должно быть бизнес-обоснование. Правило, что «ИТ-проектов не существует, существуют бизнес-проекты с ИТ-составляющей», – известно уже много лет, но ни руководители российских компаний, ни директора по ИТ его не применяют. Вообще, до тех пор пока бизнес не видит, как на него могут повлиять информационные технологии, и, соответственно, ИТ не влияют на бизнес, – в принятии решений по ИТ главной останется «царева воля», а ИТ-подразделение будет восприниматься как «обслуживающее», причем вызывающее по большей части раздражение у функциональных бизнес-руководителей. Потому что все дороже, все сложнее, все менее гибко. На вопрос «Можно?», ИТ-директор говорит: «Нет, нельзя». На вопрос «Сколько?» – «Не знаю, дорого!». На вопрос «Когда?» – «Не сейчас». И ни о каком взаимном понимании между бизнесом и ИТ речь не идет.

В чем причина такого положения дел на российском ИТ-рынке? Очевидно, есть объективные условия. Прежде всего тот факт, что надежность и прозрачность бизнеса в нашей стране по разным причинам пока не стала реальностью, а ИТ не рассматриваются как источник конкурентных преимуществ. Та же ситуация и с оптимизацией бизнес-процессов, а значит, и с управленческим консалтингом. Что дает оптимизация процессов? Три-пять, максимум 15 процентов повышения эффективности. На современном этапе развития российского рынка в ведущих отраслях это пока не ценится. Совсем другие факторы определяют прибыль.

Многие предприятия остались «советскими» по организации управления. Во многих отраслях по-прежнему работают компании-монополисты, а монополия не мотивирует руководителей к повышению привлекательности на рынке (а также к эффективности процессов, ИТ-поддержке управления) – она привлекательна «де факто». В такой ситуации значимость ИТ проявится нескоро. Зато непрозрачность сферы ИТ дает массу возможностей для злоупотреблений – рыбку легко ловить в мутной воде, а ИТ в очень многих российских компаниях – совершенно непрозрачная сфера. И дорогостоящие ИТ-проекты нередко реализуются не для решения задач компании, а для освоения бюджета. До сих пор в «постсоветстких» компаниях нередко критерием успешности работы ИТ-директора выступает не удовлетворение внутренних заказчиков, не уровень автоматизации бизнес-процессов, не бизнес-результат – а полнота освоения выделенных средств.

Как начать изменения к лучшему?

Не стоит насильственно встраивать ИТ-процессы в систему управления компанией, если бизнес к этому «не готов», если ИТ не воспринимаются как источник конкурентных преимуществ и новых возможностей. Искусственно процессы IT Governance внедрить не удастся. И, напротив, в ситуации, когда в ИТ видят одно из средств развития бизнеса – тогда и встраивание ИТ-процессов в общее управление компанией происходит естественным образом, потому что работа ИТ-подразделения становится одной из составляющих успешной реализации программ и проектов основного бизнеса.

Объективно в большинстве российских компаний сейчас нет потребности в таком управлении ИТ. Она появится только тогда, когда бизнес станет реально публичным. Тогда возникнет и необходимость выполнять требования стандартов. Например, если компания хочет котироваться на американском фондовом рынке, у нее должен быть сертификат SOX, а, в отличие от других сертификатов, которые нередко у нас, по сути, покупаются, попытка купить сертификат SOX бесперспективна. Есть примеры, когда российская компания выходила на американский рынок, а через полгода уходила – очень дорого поддерживать процедуры контроля. Это известный факт: для того чтобы поддерживать искусственным образом процедуры внутреннего контроля в компании, штат нужно даже не удвоить, а утроить. Есть только один путь – выстраивание работы в соответствии с этими правилами и стандартами. Не случайно сейчас на западе очень популярны три взаимосвязанных направления – IT Governance (управление ИТ как таковое), Enterprise Architecture (архитектура предприятия, обеспечивающая сквозную взаимосвязь от бизнес-стратегии, через бизнес-процессы, ИТ-приложения до ИТ-инфраструктуры) и Governance Risk & Compliance (управление рисками и соответствиями).

Однако применение всех этих методик бессмысленно, если роль ИТ не считается значимой. Поэтому сейчас единственно возможный путь для руководителя ИТ-службы – начинать доказывать свою полезность бизнесу. Работать на удовлетворение задач локальных заказчиков. И стараться постепенно «воспитывать» бизнес-заказчика. Какова вообще роль ИТ-директора, кроме того, что он Менеджер, и его задача – набрать нужный персонал и не мешать ему работать? Его вторая важная роль – он Переговорщик между ИТ и бизнесом. Он «еще помнит» проблемы ИТ, их ограничения, и уже знает, что нужно бизнесу.

Пока в России бизнес не хочет вникать в особенности ИТ, а ИТ не умеет разговаривать с бизнесом. И задача руководителя по ИТ – изменить эту ситуацию. У ИТ-директора всегда должен быть ответ, как его подразделение и новые инициативы помогут решать основные задачи бизнеса: продавать больше товара, производить больше продукции, лучше снабжать потребителя и т.д.

Уже сейчас есть области, где компании работают в конкурентных условиях. Как правило, это отрасли, максимально приближенные к клиенту, например предприятия финансовой сферы – банки, страховщики. К слову, именно банками раньше других предприятий стали востребованы и системы управления ИТ-инфраструктурой, и системы управления ИТ-сервисами, проекты по разработке ИТ-процессов согласно ITIL и другие направления IT Governance. Все это неслучайно: от гибкости, надежности и производительности ИТ-систем напрямую зависит качество обслуживание клиентов, а значит, само существование компании на рынке, ее развитие. Вот в таких случаях информационные технологии реально привносят конкурентные преимущества (и, одновременно, дополнительные риски), а значит, управление ИТ становится автоматически одним из ключевых процессов управления компанией.

Но если первые лица компании не понимают, какие проблемы бизнеса решает ИТ-подразделение, – все инициативы по искусственному внедрению процессов и правил CОBIT и ITIL будут вызывать, в лучшем случае, раздражение. Тут ИТ-директор должен проявить мудрость. Ему приходится быть толерантным, понимать задачи бизнеса, даже если бизнес еще не в состоянии сформулировать свои требования. И подавать свои идеи бизнесу так, чтобы они были приняты руководителями за собственные. Вот это верный путь к повышению значимости ИТ.

Так что же делать? Ждать и кропотливо работать на достижение зрелости компании и зрелости ИТ. Это совместный процесс. Тут как в медицине – исцеление начинается с того момента, когда больной понимает, что он болен. По Gartner, нулевой уровень зрелости процессов – это когда компания понимает, что в ее хозяйстве не все в порядке. Вот с этого момента начинается работа по повышению «зрелости» системы управления и управления ИТ, в частности. И задача руководителя по ИТ – понимать бизнес-стратегию и требования, предлагать ИТ-стратегию для эффективной реализации бизнес-стратегии, работать над совершенством процессов, как бизнеса так и ИТ, стать Директором не по названию, а по сути – драйвером процессов преобразования в компании.

Наверное, большинство консультантов по ИТ занимается улучшением ИТ-процессов. Только в Москве таких консультантов тысячи [по России, наверное, и десять тысяч специалистов по ИТ-процессам можно насчитать. А людей, способных разработать осмысленную ИТ-стратегию, хорошо если сотни. А на заказ и для крупных предприятий ИТ-стратегии, на мой взгляд, могут разработать человек десять по всей России]. Но, несмотря на все это, в ИТ-стратегии ИТ-процессам обычно отводится достаточно скромное место – от одного слайда до пары страниц текста детального проектирования процессов.

ИТ-процессы в рамках ИТ-стратегии

Вот составляющие ИТ-процессов, обычно рассматриваемые в рамках ИТ-стратегии:

• Уровни зрелости ИТ-процессов: сейчас и через 1-2 года;
• Уровни централизации ИТ-процессов: надо ли ИТ-службе, имеющей ряд филиалов, делать ИТ-процессы едиными и централизованными.

Попытка в рамках одного проекта связать и долгосрочную стратегию, и подробное планирование конкретных ИТ-процессов почти наверняка обречена на провал. Это разные проекты, каждый из которых займет пару месяцев и потребует для успешного выполнения разных людей. Делать такие проекты лучше независимо друг от друга: вначале разработать ИТ-стратегию, а уж потом улучшать ИТ-процессы в соответствии с этой стратегией.

Не праздный вопрос: какую из моделей ИТ-процессов использовать в ИТ-стратегии? Далее рассмотрены наиболее известные методологии анализа и проектирования ИТ-процессов, а также их применимость в ИТ-стратегиях.

Методологии проектирования и контроля ИТ-процессов

Методологий для анализа и проектирования ИТ-процессов достаточно много, на Рис. 1 представлены только основные из них:

Рис. 1. История развития методологий по ИТ-процессам

Конец 1970-х годов: Information Systems Management Architecture (ISMA), IBM; Конец 1980-х: IT Infrastructure Library V1 (ITIL), OGC; 1995: IT Process Model (ITPM), IBM; 1996: COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology); 2000: IT Service Management Reference Model (ITSM), HP; 2000: Microsoft Operations Framework (MOF), Microsoft; 2001: IT Infrastructure Library V2 (ITIL), OGC; 2005: Process Reference Model for IT, IBM; 2005: COBIT V4; 2007: ITIL 3.0.

Первые методологии по ИТ-процессам разработала компания IBM. Не все знают, что IBM не поддерживала ITIL v1 и v2, но в разработке третьей версии ITIL участвовали как специалисты IBM, так и HP, и Microsoft (можно проверить, посмотрев список авторов книг по ITIL v3).

Я изучал все рассмотренные на Рис. 109 методологии, кроме ISMA, эта методология уже лет двадцать как устарела. На мой взгляд, методология PRM IT разработки IBM сейчас лучшая. Как для проектирования ИТ-процессов, так и для разработки ИТ-стратегий. Проблема в том, что эта методология отсутствует в открытом доступе. Кроме того, ITIL v3 стал уже стандартом де-факто в России, да и во многих других странах.

Рассмотрим процессные методологии более подробно.

Методология COBIT

Методология Control Objectives for Information and Relates Technology (COBIT) была разработана для контроля ИТ-процессов. Международные финансовые корпорации строили на базе COBIT системы контроля работ по ИТ. Хотя эти финансовые корпорации обанкротились во время кризиса 2007 года из-за того, что неправильно вели бизнес, а также плохо контролировали действия своих брокеров, вряд ли причиной этого была методология COBIT.

Сейчас COBIT развивает Ассоциация Аудита и Контроля Информационных Систем (ISACA). В COBIT (версия 5) выделены процессы как поддержки, так и планирования развития ИТ (см. Рис. 2):

Рис. 2. Типовые процессы ИТ в COBIT

В COBIT есть множество показателей по каждому из ИТ-процессов:

• Модель зрелости (Maturity model);
• Критические факторы успеха (KSF);
• Показатели достижения результата (KGI);
• Показатели исполнения (KPI).

COBIT: модель зрелости процессов ИТ

Для оценки текущих и требуемых через 1-2 года уровней зрелости ИТ-процессов я рекомендовал бы использовать модель зрелости на базе COBIT v4 (см. Табл. 1):

Табл. 1. Шкала оценки уровней зрелости ИТ-процессов

Уровень зрелости		Описание
	Не существует (Non-Existent)	Полное отсутствие каких-либо процессов. Организация не понимает, о чем идет речь.
	Начальный (Initial)	Организация понимает, о чем идет речь, и что это необходимо. Не существует стандартизованного процесса. Присутствуют определенные подходы, применяемые от случая к случаю. Управление не организовано.
	Повторяемый (Repeatable)	Процессы разработаны до степени, когда люди, выполняющие одну задачу, используют похожие процедуры. Ответственность не прописана, отсутствует обучение. Высокая степень зависимости от знаний конкретных людей.
	Определенный (Defined)	Процессы стандартизованы и документированы, проводится обучение. Отклонения маловероятны, хотя их соблюдение оставлено на усмотрение персонала. Процессы являются формализацией существующей практики и не оптимизированы.
	Управляемый (Managed)	Возможность контролировать и измерять выполнение процессов и применять меры там, где процессы не эффективны. Процессы постоянно улучшаются и могут быть автоматизированы.
	Оптимизованный (Optimized)	Процессы доведены до соответствия лучшим практикам и основаны на результатах сравнения с другими организациями. Обеспечивается быстрая адаптация к изменяющимся условиям. Процессы автоматизированы и согласованы с другими процессами.

Данная шкала удобна своей простотой и тем, что похожа на оценки в российской школе. Шкала достаточно согласована [при оценке уровня зрелости в шкале COBIT версии 4 не было консалтинговых подколок, типа «если у вас нет миссии ведения процесса», то уровень зрелости уже будет не более троечки. Однако, в версии 5 все поменялось, уровень зрелости ИТ-процессов очень многих российских организаций может быть оценен как чрезвычайно низкий] .

В рамках методологии COBIT также говорится, что уровень зрелости ИТ-процессов вашей организации надо бы сравнить с другими уровнями (см. Рис. 3).

Рис. 3. Модель зрелости процессов ИТ

В ИТ-стратегии обязательно надо определить требуемый уровень зрелости ИТ-процессов вашей организации через 1-2 года. Для этого, кроме текущего уровня зрелости ИТ-процессов, надо определить, какой уровень зрелости ИТ-процессов нужен именно для вашей организации, так, чтобы это поддерживало конкурентные преимущества и стратегию бизнеса именно вашей организации, а не компании, у которой вы позаимствовали их ИТ-процессы.

COBIT: использование в ИТ-стратегии

Вот мои оценки применимости COBIT при разработки ИТ-стратегий:

1. В России COBIT используется весьма редко, особенно для проектирования ИТ-процессов. Полнота покрытия выделенными в COBIT процессами, всех работ по ИТ не выше, чем в ITIL. Однако, ITIL более распространен в России, соответственно саму модель процессов COBIT в ИТ-стратегии, полагаю, использовать нет смысла;
2. Шкала оценок уровней зрелости ИТ-процессов в COBIT удобна для использования в ИТ-стратегиях [на мой взгляд, в COBIT v4 шкала понятнее, чем в v5. А также существенно меньше и «разводит» на заказы консалтинга по увеличению уровней зрелости ИТ-процессов в случаях, когда у вас всего-то не написаны «видение» и «миссия» процесса] . Важным достоинством шкалы оценки зрелости ИТ-процессов является ее простота, понятность, а также интуитивное соответствие российской школьной шкале оценок. Соответственно, я бы рекомендовал в ИТ-стратегии, при оценках текущего и требуемых уровней зрелости ИТ-процессов, использовать шкалу COBIT.

Третья версия методологии Information Technology Infrastructure Library (ITIL v3) сейчас является стандартом де-факто как в России, так и во многих других странах мира. По ITIL есть как доступная литература, так и обучение, и консалтинг.

Методология создана по инициативе правительства Великобритании в 1989 году (во времена Маргарет Тэтчер). Толчком для ее создания послужила приватизация и оптимизация госслужб. На этой волне была предпринята попытка оптимизации госучреждений и осуществлено их сравнение с компаниями, успешно работающими в рыночных условиях. 20 лет назад это был достаточно революционный подход.

Большинство российских ИТ-директоров про ITIL слышали, многие даже прошли обучение по ITIL. Поэтому методологию ITIL мы рассмотрим совсем немного, попробуя оценить, стоит ли ITIL использовать при разработке ИТ-стратегий.

Основная идея методологии ITIL: ИТ-служба оказывает пользователям ИТ информационные услуги. Услуги оказываются в соответствии с согласованными требованиями к их количеству и объему. А пользователи оплачивают услуги, которыми они воспользовались.

Для начала 90-х годов эта идея была достаточно нова. Для российского бизнеса идея оказания услуг как внешним заказчикам, так и другим подразделениям подразделениями компании, нова и сейчас. Попробуйте в вашей бухгалтерии и отделе кадров проверить качество и своевременность их услуг. Или про SLA их спросите.

Недавно появилась и новая область использования в методологии ITIL — для бизнеса, например, для оптимизации работ строительных бригад РЖД по ремонту железных дорог. Планирование этих работ было оптимизировано с использованием ITIL.

На Рис. 4 представлен перечень процессов ITIL v3, с разбивкой по фазам жизненного цикла:

Рис. 4. Процессы ITIL v3

ITIL: использование в ИТ-стратегии

Применимость ITIL при разработке ИТ-стратегий я оценил бы следующим образом:

• ITIL в России, да и в других странах, используется очень часто, особенно при проектировании ИТ-процессов. Однако полнота покрытия выделенными в ITIL ИТ-процессами реальных работ по ИТ не особенно велика. Процессы поддержки ИТ рассмотрены подробно, но вот с развитием ИТ плоховато. Например, процесс по разработке и поддержке ИТ-стратегии в ITIL просто отсутствует. А группы процессов в ITIL выделены, на мой взгляд, неполно.
• Соответственно, если у вас при автоматизации Help Desk использована методология ITIL (а это встречается очень часто), то вроде бы и в ИТ-стратегии использовать ITIL целесообразно, чтобы спланировать развитие ИТ-процессов на год-два. Однако, если рассмотреть в ИТ-стратегии все процессы ITIL, то времени это займет много, да и в глазах будет рябить. То есть в стратегиях, которые вы сами хотите разработать за месяц другой, все процессы рассматривать вряд ли имеет смысл. А группы процессов в ITIL не покрывают весь спектр работ по ИТ, то есть только группы ИТ-процессов рассматривать тоже смысла нет;
• Есть разные шкалы в ITIL, используемые для оценки уровней зрелости ИТ-процессов, в т.ч. совсем подробные или не совсем корректные. Например, по некоторым рекомендуемым на сайтах по ITIL опросникам выходит, что если у вас нет видения и миссии конкретного ИТ-процесса, то и уровень зрелости этого процесса будет ниже плинтуса. Собственно, я бы не рекомендовал при разработке ИТ-стратегии использовать рекомендации ITIL для оценок уровней зрелости ИТ-процессов.

Методология PRM IT

Методология Process Reference Model for IT (PRM IT) является весьма полной и внутренне согласованной методологией компании IBM. Перечень процессов PRM IT приведен на Рис. 5:

Рис. 5. Процессы PRM IT

Работая в IBM, я разработал ряд ИТ-стратегий, где была использована методология PRM IT. На мой взгляд, методология PRM IT удобней и лучше как для разработки ИТ-стратегий, так и для проектирования ИТ-процессов — она самая полная. В методологии есть ряд процессов, и она существенно больше покрывает работы по ИТ, чем ITIL и COBIT. Однако это перечеркивается тем, что компания IBM не предоставляет эту методологию в открытом доступе.

PRM IT: использование в ИТ-стратегии

Применимость PRM IT при разработке ИТ-стратегий я бы оценил так:

• Модель PRM IT очень полная: 30 лет на разработку и отсутствие совместимости с предшествующими методологиями все-таки позволили разработать полную и понятную процессную методологию. Но, учитывая, что IBM не распространяет описание процессов PRM IT, на мой взгляд, в ИТ-стратегии стоит планировать только группы процессов PRM IT.
• Шкалы оценок уровней зрелости ИТ-процессов в PRM IT широкой публике скорее не известны, и COBIT скорее проигрывают.

В 1999 году корпорация Microsoft начала собственные разработки по адаптации ITIL к особенностям эксплуатации информационных систем на базе собственных технологий. В результате на свет появились рекомендации, изложенные в библиотеке документов Microsoft Operations Framework (MOF).

Если у вас все построено на Microsoft, и вы уже внедрили MOF, то ИТ-процессы можно планировать и на базе методологии MOF.

Модель процессов MOF включает в себя 21 функцию управления услугами, сгруппированную по четырем квадрантам:

• Поддержка (supporting);
• Эксплуатация (operating);
• Изменения (changing);
• Оптимизация (optimizing).

Рис. 6. Методология MOF

На мой взгляд, сейчас в России проектирование процессов на 90% проводится на базе ITIL, а MOF почти не используется.

MOF: использование в ИТ-стратегии

Полнота покрытия ИТ-процессами MOF всех работ по ИТ невелика. Соответственно, и в ИТ-стратегиях MOF имеет смысл использовать, только если ваша организация уже давно и существенно использует MOF, а не ITIL или COBIT.

Сравнение процессных методологий

• MOF ориентирована на поддержку продуктов Microsoft, вряд ли целесообразно использовать эту методологию для разработки ИТ-стратегии;
• COBIT скорее ориентирован на контроль, а не на планирование развития ИТ-процессов. В России COBIT распространен существенно меньше, чем ITIL. Соответственно, вряд стоит использовать COBIT для разработки ИТ-стратегий;
• ITIL сейчас де-факто является стандартом ИТ-процессов. Соответственно, и в ИТ-стратегиях появляется желание использовать ITIL. Однако, при этом надо каким-то образом выделить рассматриваемые в ИТ-стратегии процессы (или их группы), запланировать развитие всех 20-30 процессов будет сложно;
• PRM IT, на мой взгляд, лучше других подходит для долгосрочного планирования ИТ в рамках ИТ-стратегий. Однако, в отличие от ITIL, PRM IT используется только внутри IBM и для клиентов этой компании.

Итого, получается, что ни одна из доступных сейчас в России методологий не является удобной для использования в ИТ-стратегиях. На мой взгляд, в ИТ-стратегиях стоит использовать комбинацию из известных методологий, а именно:

• шкалу для оценки уровней зрелости ИТ-процессов – из COBIT v4;
• группы ИТ-процессов, требования к уровням зрелости которых вы будете согласовывать с бизнес-руководством вашего предприятия – из PRM IT;
• перечень ИТ-процессов, если вы собираетесь все их спланировать, лучше взять из ITIL v3. Однако, если вы и ИТ-стратегию и планирование ИТ-процессов делаете в первый раз, то я не рекомендовал бы пробовать рассматривать сразу все ИТ-процессы, так как на обе работы вас не хватит.

С чего начинать улучшение ИТ-процессов: с выбора программы их автоматизации? При планировании улучшений ИТ-процессов очень многие ИТ-руководители ориентируются на понравившуюся им программу автоматизации службы поддержки ИТ. Рис. 7. Последовательность проектирования и автоматизации ИТ-процессов

Анализ и проектирование ИТ-процессов в рамках ИТ-стратегий

Для анализа и проектирования ИТ-процессов надо определить текущие и требуемые уровни зрелости процессов. Приведенный далее пример показывает, что такое вроде бы несложное дело легко завалить.

Весьма распространенная форма оценки имеющегося и требуемого уровней зрелости ИТ-процессов (по ITIL) приведена на Рис. 8:

Рис. 8. Оценки текущего и требуемого через 1-2 года уровней зрелости ИТ-процессов (по ITIL)

Однако по рисунку совершенно непонятно, почему должны быть именно такие требуемые уровни зрелости, а не больше или меньше.

Пример использования Интернет для оценки уровней зрелости ИТ-процессов Одной сотруднице международной компании поручили оценить уровень зрелости ИТ-процессов очень большой российской компании. Эта женщина уже много лет работала в разных международных компаниях, в т.ч. консультантом по ИТ, то есть считала себя опытным специалистом (что она филолог по образованию, ни руководству, ни заказчикам она не рассказывала). Эта сотрудница провела оценку уровней зрелости ИТ-процессов центрального офиса и десятка филиалов заказчика. У всех получились оценки от 1,5 до 2,5 по пятибалльной шкале. Я эту организацию знал много лет, и такие оценки мне показались крайне низкими. Когда начали выяснять, как же такая ерунда получилась, эта сотрудница уверенно сказала, что опросник она “скачала с официального сайта ITIL”, после чего быстро перевела на русский язык и отослала заказчику. Первый вопрос опросника по каждому процессу был: «Есть ли у вас в письменном виде видение процесса»? Все представители заказчика отметили ответ “Нет”. Второй вопрос: «Есть ли у вас миссия процесса»? Ответы были тоже «Нет». После этих двух ответов троечка – это максимум, что они могли заслужить. Наверное, с точки зрения попадания заказчиков в лапы консультантов, вопросы сформулированы правильно. Я потом пересчитал оценки уровней зрелости ИТ-процессов по шкале, используемой в COBIT (четвертой версии), получились оценки 3,5-4,5. Интересно, что в COBIT версии 5 интересы консультантов, разрабатывающих эту версию, перевесили здравый смысл и оценки тех же самых процессов могут неожиданно уменьшиться в несколько раз.

Вот еще пример графика оценки зрелости процессов (это по COBIT), сколь красиво, столь и непонятно, откуда появились все оценки, кроме текущего состояния (см. Рис. 9, кодами обозначены названия процессов COBIT, соответствие между кодами и названиями процессов приведено на Рис. 2):

Рис. 9. Оценка текущего и требуемых уровней зрелости ИТ-процессов (по COBIT)

Такой график может быть ценным, если его сделали для вашей компании опытные консультанты, которые уже делали такие оценки для сотни предприятий, а также имеют данные по уровням зрелости ИТ-процессов для вашей отрасли и ваших конкурентов.

На мой взгляд, в ИТ-стратегии надо планировать требуемые через 1-2 года уровни зрелости ИТ-процессов, исходя, в первую очередь, из требований бизнеса.

По опыту выполненных мною консалтинговых проектов, для оценки того, насколько что-то нужно бизнесу, лучше использовать самую простую шкалу. Также она должна быть относительной, а не абсолютной. Например, для оценки того, насколько важен для бизнеса тот или иной ИТ или бизнес-процесс, а также информационные системы и ИТ сервисы, я рекомендовал бы использовать следующую шкалу:

• Высокая важность для бизнеса: предполагается, что этот процесс более других важен для бизнеса, например, процессы, связанные с непрерывностью (бесперебойностью) работы ИТ;
• Средняя важность для бизнеса: таких процессов большинство. Предполагается, что они должны быть не хуже, чем у ваших конкурентов и партнеров. К этой группе часто относят процессы, связанные с управлением ИТ (если вы не ИТ-компания);
• Низкая важность для бизнеса: желательно, чтобы примерно треть процессов представители бизнеса отнесли к этой категории. Например, это может быть процесс “Анализ ROI по ИТ-проектам” (если вы этим вообще не занимаетесь).

Вот мои предложения по конкретным работам детализации групп работ по ИТ и входящим в эти группы ИТ-процессам [ИТ-процессы взяты из методологии PRM IT, в методологии ITIL ряда процессов не хватает, особенно относящихся к управлению ИТ-службой и планированию ИТ] (см. Табл. 2):

Табл. 2. Группы основных ИТ-процессов, целесообразных для рассмотрения в ИТ-стратегии

Направления работ по ИТ	Поднаправления работ по ИТ (группы ИТ-процессов)	Основные выполняемые работы
Управление и развитие ИТ	Управление ИТ-службой	Управление финансами Управление активами Управление поставщиками Управление контрактами Управление персоналом Управление знаниями персонала
	Планирование и развитие ИТ	ИТ-стратегия Управление архитектурой информационных систем Управление архитектурой инфраструктуры ИТ Управление рисками ИТ Управление портфелем проектов по ИТ Управление проектами по ИТ
	Анализ потребностей и удовлетворения пользователей	Управление требованиями пользователей ИТ Управление Каталогом ИТ сервисов Управление уровнем услуг (SLA) Оценка удовлетворенности пользователей
Разработка и внедрение	Разработка решений	Разработка требований (ТЗ) Разработка концепции решения Разработка решения Тестирование решения
	Внедрение решений	Управление изменениями Управление релизами Управление конфигурациями
	Непрерывность ИТ	Управление непрерывностью Управление доступностью Управление мощностями Управление требованиями со стороны государства, акционеров и руководства компании
Поддержка ИТ	Поддержка техни- ческих средств и сетей	Выполнение операций Управление событиями Управление серверами и сетями Управление инженерной инфраструктурой
	Поддержка пользова- телей (Help Desk)	Управление инцидентами Управление проблемами Управление доступом пользователей
Информационная безопасность		Управление безопасностью

Перечень выполняемых работ, на мой взгляд, достаточно полно покрывает основные работы ИТ-служб. Однако это не перечень процессов ITIL, а более расширенный перечень.

На Рис. 10 приведена простейшая стратегическая диаграмма, показывающая соотношение между важностью групп ИТ-процессов для бизнеса и их зрелостью. Понятно, что чем выше важность для бизнеса, тем лучше должны быть процессы реализованы (то есть должен быть выше уровня зрелости).

Рис. 10 Планирование требуемых уровней зрелости ИТ-процессов, исходя из их важности для бизнеса

Другой вид стратегической диаграммы по планированию ИТ-процессов приведен на Рис. 11.

У генерального директора вашей компании стоит спросить текущую и ожидаемую через 1-2 года важность каждого из направлений ИТ для бизнеса, а также степень удовлетворенности бизнеса текущим состоянием ИТ для каждой области (см. Рис. 11):

Рис. 11. Текущее и требуемое через 1-2 года состояние направлений ИТ

Это, скорее всего, все, что реально получить от бизнес-руководства вашей компании. Однако, для планирования конкретных проектов по улучшению ИТ этих оценок недостаточно. Однако, далее уже ИТ-директор может оценить текущее состояние и требуемые улучшения, поделив каждое из направлений ИТ на различные уровни ответственности.

• Автоматизация: существенные улучшения ряда ИТ-процессов нереальны без автоматизации процессов, которая заодно позволит внедрить лучший международный опыт;
• Разработка регламентов: ряд процессов, например, управление ИТ-стратегией вряд ли целесообразно автоматизировать. В таком случае можно написать регламенты выполнения таких процессов.

Тенденции по ИТ-процессам

Улучшение ИТ-процессов сейчас является, пожалуй, самым популярным направлением улучшения управления ИТ. Вот ряд современных тенденций по ИТ-процессам:

• Массовое внимание к улучшению ИТ-процессов;
• Широкое использование ITIL;
• Централизация ИТ-процессов.

Улучшение ИТ-процессов является сейчас одной из наиболее интересных и массовых областей оптимизации ИТ.

В условиях рыночной конкуренции все большую роль начинает играть способность компании адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним факторам, рыночным условиям, новым технологиям и услугам. Для современной компании информационная система - то же, что нервная система для человека: это информационные коммуникации, позволяющие управлять компанией и координировать взаимодействие различных органов, а также связывающие ее с внешним миром. Поэтому крайне важна становится способность ИТ-подразделений адаптироваться к условиям ведения бизнеса и предоставлять бизнес-подразделениям именно те услуги, которые тем требуются в данный момент, помогая избежать потерь времени и снижения производительности из-за сбоев и простоев системы.

Задача ИТ-менеджера - создать такой механизм функционирования своего подразделения, который позволял бы максимально соответствовать изменяющимся требованиям сотрудников и руководства компании, который дал бы возможность всем сотрудникам осознать преимущества, которые они получают от пользования услугами ИТ-подразделения. Точное знание структуры, состояния, ресурсов, функций и процессов ИТ-подразделения позволяет руководителю перестраивать управление, приспосабливаясь к переездам, укрупнению, разделению, объединению филиалов или, наоборот, делегированию полномочий дочерним организациям или внешним поставщикам услуг. Построение системы на основе модели, общепринятой в среде ИТ-управления, даст вашей организации уверенность в надежности ИТ-системы как основы современного динамичного бизнеса, позволит смело смотреть в будущее и быть готовой к быстрым и адекватным изменениям информационных технологий в интересах развития бизнеса и роста его эффективности. Это также позволит оптимизировать затраты на функционирование системы.

Для построения гибкой, адаптируемой системы необходимо автоматизировать такие области ИТ-управления, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранением и безопасностью данных, управление парком персональных компьютеров, службой поддержки.

Но прежде всего для этого требуются методы, технологии и средства , позволяющие контролировать текущее состояние системы, выполнять задачи оперативного и долгосрочного планирования, анализировать адекватность вносимых в структуру системы изменений и динамически рассчитывать эффективность работы системы в целом. Именно такие комплексные решения позволяют управлять бизнесом и поддерживать его стабильность, обеспечивая полное управление IT инфраструктурой и максимальное удовлетворение запросов пользователей ИС. Такие решения позволяют поднять ИТ-подразделение на новую высоту, сделать его частью бизнеса, внести стратегический вклад в деятельность компании; позволяют сделать результаты работы подразделения ИТ очевидными для руководства и пользователей системы. Руководителю ИТ-подразделения они также предоставляют новый спектр возможностей: он может быстро и адекватно оценить качество работы отдела, существующие затраты, ресурсы, правильно спланировать необходимые изменения.

Методы

Внедрение передовых информационных технологий требует от всех участников четкого понимания структуры и функций системы, взаимосвязи ее компонентов, строгого распределения обязанностей и зон ответственности, наличия информации о состоянии системы в целом и ее компонентов, о задачах, выполняемых пользователями, и тех функциях, которые для них наиболее важны.

Как объединить столько разнородных процессов в единую модель? Как сформулировать функции системы и сотрудников? Как получить информацию о текущем состоянии системы? Какие критерии использовать при выборе направления развития системы? Как найти грань между потребностями пользователей и возможностями системы и сотрудников отдела ИТ? Все эти вопросы должны решаться в рамках единой парадигмы мышления, единого языка, с помощью которого будет описана архитектура ИС, функции и обязанности, информация и интерфейсы. Это должен быть язык, одинаково понятный и сотрудникам ИТ-отдела, и пользователям, и производителям ПО и систем управления. Иными словами, нужна общая, доступная и принятая всеми методологическая основа ИТ-управления.

Такой основой для многих западных стандартов и решений в области ИТ-управления стала ITIL - Information Technology Infrastructure Library. Практически все современные разработчики системного ПО и ПО управления черпают оттуда термины и методы. Что же такое ITIL?

Начиная с 1986 года Британское агентство правительственной связи (CCTA) вело работы по формализации и стандартизации методов внедрения и эксплуатации множества ИТ-систем в различных правительственных ведомствах в рамках некоммерческой программы. Накапливаемый в процессе этой работы опыт формулировался в так называемой «библиотеке IT-инфраструктур», но не был доступен широкому кругу ИТ-специалистов. Только спустя 10 лет документация, объединяющая эти методики и превратившаяся к тому времени в 24-томный труд, стала доступна всем.

ITIL - это тщательное описание модели жизненного цикла ИТ-организации, примеры реализации и комментарии специалистов. Подход ITIL заключается в разделении процесса управления ИТ на несколько дисциплин. Каждая дисциплина нацелена на решение определенных функций, но во взаимодействии с остальными. Они охватывают такие области, как управление изменениями (Change Management), управление проблемами (Problem Management), управление конфигурацией (Configuration management), управление уровнем сервиса (Service Level Management), управление планированием (Capacity Management), управление стоимостью (Cost Management) и множество других. ITIL предлагает структурированный подход к разработке, внедрению и эксплуатации каждой дисциплины. Ключевая концепция здесь - управление сервисом; на нем сфокусирована вся методология и оно объединяет остальные компоненты для достижения цели - выполнения сервисных соглашений с пользователями. Управление сервисом включает множество процедур, позволяющих быстро и эффективно формулировать, изменять и контролировать определенные для каждого пользователя уровни сервиса по заранее заданным критериям и параметрам функционирования системы.

Благодаря подробному изложению принципов и описанию реального опыта ITIL стала очень популярна сначала в Великобритании, а потом и во всем мире. Поэтому построение решений на основе тех принципов, которые описаны в ITIL, позволяет задать единый «язык», который будет понятен всем и с помощью которого будет строиться вся парадигма средств управления ИТ–предприятием.

Терминология ITIL ITIL дает четкие определения следующим понятиям: процессы, процедуры, задачи, функции, организация, ресурсы, владение, управление. Вводятся такие понятия, как: Configuration Item (CI). Функциональная единица ИС, по категориям Hardware, Software, Documentation, Environment, Service. С одной стороны, CI логически связан со всеми входящими в него компонентами (для компьютера это процессор, память, диск, программы, периферия), а с другой - обязательно привязан к одному или нескольким сервисам, которые он обеспечивает. Request for Change (RfC). Запрос на изменение одного или нескольких CI. Запрос формируется на основании требований заказчика (originator), и в нем описывается, что, где, как и когда должно быть изменено. В запросе, на основании экспертных оценок, указывается, какие CI будут изменены, какие сервисы будут подвергнуты изменениям, какой риск для работоспособности системы несет данное изменение. Service level Agreement (SLA). Формальное соглашение о предоставлении уровня сервиса. В нем приводится спецификация предоставляемых сервисов, указывается уровень обслуживания, механизм расчета уровня, роли участников соглашения, стоимость обслуживания. ITIL определяет 9 основных процессов управления жизнедеятельностью ИС: Change management (управление изменениями); Configuration management (управление составом ИС); Service level management (управление уровнем сервиса); Availability management (управление надежностью); Capacity management (планирование ресурсов); Cost management (управление стоимостью обслуживания); Software control & distribution (контроль и распространение ПО); Incident management (управление заявками на обслуживание); Problem management (устранение нарушений работы сервисов). Change management Предпосылка: изменения на рынке и в технологиях требуют постоянного внесения изменений в ИС с тем, чтобы предоставить бизнес-подразделениям именно те услуги, которые им требуются в данной ситуации. Как показывает анализ, причиной большинства проблем, возникающих при эксплуатации ИС, становятся неавторизованные или непроверенные изменения в системе. Задача : внесение в систему только проверенных изменений, при условии максимизации экономического эффекта и минимизации рисков. Функции: управление запросами на изменение (RfC); подтверждение и планирование изменений; управление приоритетами запросов. Configuration Management Задача: обеспечение информацией об инфраструктуре других процессов и ИТ-менеджеров. Функции: контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех ресурсах, необходимых для предоставления услуги; предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры; взаимосвязь элементов инфраструктур. Service level Management Задача: управление качеством и количеством сервиса, предоставляемого ИТ-организацией пользователям. Функции: установление бизнес-отношений между поставщиком и потребителем услуги; понимание и формализация требований к каждой услуге; нахождение баланса между требованиями пользователя и стоимостью услуг; выбор измеримых показателей качества услуг; повышение качества услуг, периодический пересмотр соглашений; формирование общих целей. Большое внимание при разработке модели уделяется взаимосвязи процессов и общему использованию управляющей информации. Например, процесс Change management выполняет контроль изменения текущей конфигурации, ее защиты от неавторизованных и непроверенных изменений. Конфигурационная информация, содержащаяся в центральном хранилище, позволяет анализировать область воздействия вносимых изменений, возможные риски и стоимость изменений. Это хранилище доступно также процессам Help Desk, Problem management, процессу планирования. Процесс Service Level Manager формирует и поддерживает список всех сервисов (услуг), предоставляемых пользователям для выполнения их бизнес-функций. Эта же информация используется для контроля работы других процессов, таких как Help Desk, Change Manager, Capacity Manager, Software Control & Distribution Manager, Availability manager.

Технологии

Однако ITIL - это не продукт, не программа, не система; ITIL - это методология. Она позволит вам привести свои системы к единому стандарту, обеспечить эффективное функционирование служб ИТ, удовлетворение нужд бизнес-пользователей, стабильное и предсказуемое развитие системы. Но для реализации такой модели потребуется сформулировать описания процессов, протекающих в информационной системе, изменить существующие или создать новые технологии, отвечающие новым, изменяемым требованиям к надежности ИТ-систем для бизнеса. Очень важно внедрить технологии, которые позволили бы автоматизировать сами процессы управления, упростить их интеграцию и взаимодействие, необходимое для управления всеми компонентами ИС на предприятии. Только реализация таких технологий позволит в будущем получить гарантированный эффект от реорганизации бизнес-процессов, внедрения корпоративных ИС, систем управления предприятием, производством, запасами.

Времена, когда ИТ-отдел мог позволить себе тратить месяцы на тестирование различных программных средств, ушли. Новые, «быстрые», рынки требуют немедленной реакции и внедрения новых средств. Время стало слишком дорого, чтобы позволить себе его тратить. ИТ-подразделение должно быстро выбирать и внедрять средства автоматизации, необходимые бизнес-пользователям, минимизируя при этом затраты собственного времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В идеале должно быть так: при внедрении того или иного изменения данные о состоянии и истории ИТ-инфраструктуры, о происходивших событиях и неполадках в системе, о прогнозах автоматически получаются из баз данных процессов управления конфигурацией, изменениями, запросами пользователей и проблемами. На основе этих данных можно быстро оценить, какой эффект может дать новое изменение, какие системы оно затронет, на что повлияет, сколько будет стоить и какой уровень сервиса может обеспечить пользователям.

Добиться такого уровня автоматизации позволит отлаженный механизм взаимодействия систем управления изменениями, конфигурацией, службой поддержки, проблемами и уровнем сервиса, опирающийся на средства управления различными компонентами системы.

При выборе технологии необходимо сформулировать требования к средствам, которые будут реализовывать функции управления, описать механизмы взаимодействия, интерфейсы. От степени проработки этого этапа зависит качество и эффективность управления системой в рамках сформулированной вами модели.

Надо заметить, что многие компании - производители ПО системного управления - имеют в своих портфолио решений компоненты и блоки технологий, реализующие те или иные функции, сформулированные в ITIL. Однако наибольших результатов в этой области добилась компания Hewlett-Packard, которая еще в 1997 году сформулировала свою концепцию ИТ-управления, включающую технологии и средства их реализации, под названием IT Service Management (ITSM). Эта концепция рассматривает реализацию рекомендаций ITIL с помощью программных средств семейства HP OpenView. Это решение, базирующееся на каркасе ITIL, включает в себя программные модули различного функционального назначения - от средства быстрого составления контрактов на обслуживание (SLA Wizard) до инструментария, отслеживающего влияние отказавшего ресурса на другие сервисы (Service Navigator).

Средства

Решения OpenView можно условно разбить на 3 группы.

• Средства сетевого и системного управления. Это прежде всего платформа сетевого управления Network Node Manager, с которой интегрируются многочисленные компоненты управления сетевым оборудованием (Cisco Works, Optivity). Сюда же входят система управления резервным копированием OmniBack, элементы мониторинга производительности серверов и баз данных (Database Pack, Performance Monitor).
• Единая консоль управления компонентами ИС, охватывающая множество компонентов и позволяющая централизованно контролировать целый ряд рабочих характеристик ИС, предупреждать и анализировать сбои (Vantage Point).
• Компоненты, выполняющие процессы IT service management (ITSM, ServiceDesk).

Важный элемент семейства OpenView - HP OpenView Service Desk. Он фокусируется на процессах управления уровнем сервиса и предназначен для оптимизации процессов ИТ-управления (ITSM), процессов поддержки пользователей (Help Desk), для взаимосвязи ИТ-управления с бизнесом компании. Service Desk обеспечивает ИТ-персоналу обратную связь с пользователями, позволяет понять, каким образом бизнес-подразделения используют ресурсы ИС, какие ресурсы для них важнее и что их не устраивает в существующей системе.

Заключение

Использование и интеграция этих средств позволяет полностью контролировать состояние информационной системы и реально управлять ею, имея рычаги управления каждым компонентом.

Объединение всех имеющихся средств управления в рамках единой технологии дает вам понимание функций и задач подразделения ИТ, формирует бизнес-ориентированный подход к ИТ-управлению.

Однако для успешного внедрения таких решений необходимо изначально придерживаться единой и всеобъемлющей методики ИТ-управления, которая позволила уже многим компаниям выйти на новые рубежи бизнеса.

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА, ТУРИЗМА И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования «Волгоградская государственная академия физической культуры»

Орлова Ю.А.

Часть 2. УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ

ЛЕКЦИЯ №2.3

«Процессы управления информационными технологиями»

Волгоград

	ПЛАН ЛЕКЦИИ
	ТЕКУЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ИТ...........................................................................
	ПЛАНИРОВАНИЕ ИТ.........................................................................................
	АУДИТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ...........................................

Процессы управления ИТ связаны с их планированием, текущим управлением и управлением ИТ-проектами. В планировании на несколько лет вперед рассматриваются вопросы внедрения новых информационных технологий, которые соответствовали бы меняющимся потребностям предприятия.

Задача текущего управления ИТ - обеспечить эффективное, с точки зрения издержек, надежное обслуживание других подразделений предприятия.

Управление ИТ-проектами обеспечивает своевременное внедрение жизненно важных для предприятия информационных технологий. Продолжительность многих ИТ-проектов может выходить за рамки года.

1. ТЕКУЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ИТ

Текущее управление ИТ осуществляется на базе годового плана, в

котором определен набор реализуемых проектов, установлены задачи модернизации и пополнения оборудования и программного обеспечения,

определены мощности ИТ и численность обслуживающего персонала.

Ниже перечислены задачи системы текущего управления ИТ.

Обеспечить мотивацию и условия для совместной работы пользователей и специалистов в области ИТ.

Предусмотреть эффективное использование ресурсов ИТ в подразделениях и подготовить пользователей к реализации потенциала существующих и новых технологий.

Создать условия для распространения технологий,

соответствующих стратегическим потребностям предприятия.

Разработать нормативы эффективности использования информационных технологий.

Подготовить необходимую информацию для принятия решений об инвестициях в ИТ.

При создании системы текущего управления ИТ нужно учитывать следующие факторы:

Современная система текущего управления ИТ должна быть адаптирована к информационным технологиям, качественно отличным от существоввших ранее.

Текущее управление должно различать ИТ, находящиеся на различных фазах развития. «Зрелые» технологии следует контролировать,

делая упор на максимальную эффективность их работы, в то время как технологии, находящиеся в ранней фазе, нуждаются в постоянном внимании и поддержке, подобно любой деятельности в области исследований и разработок.

Работоспособность системы текущего управления ИТ определяется конкретными внешними и внутренними факторами деятельности предприятия. К таким факторам относятся:

пользовательская квалификация в области ИТ, географическая разбросанность организации, стабильность управленческой команды, раз-

мер и структура предприятия, отношения между различными подразделениями.

Организация системы текущего управления на предприятии в целом, как и принципы, лежащие в основе ее построения, влияют на систему текущего управления ИТ.

Система текущего управления ИТ зависит от стратегических решений в области информационных технологий на предприятии, что находит свое выражение в портфеле используемых ИТ-приложений.

Операционные вопросы

Текущее управление операционной деятельностью предприятия стимулирует эффективное применение ИТ и их развитие в нужном направлении. Хотя структура каждодневно используемых приложений подвержена изменениям, общие операционные издержки в краткосрочной перспективе относительно постоянны. Проблема текущего управления операционными издержками связана с их распределением во времени.

Рост влияния пользователя. Главным стимулом для все расширяющегося применения ИТ стало появление пользователей, которые с их помощью могут решать свои многочисленные проблемы. Накопленный опыт говорит о том, что именно запросы пользователей генерируют новые идеи по модернизации существующих ИТ, расширяющие возможности приложений. Наилучший результат достигается, когда система управления способна оценить как потенциальные издержки на новые приложения, так и их полезность для предприятия. Отсутствие эффективного управления развитием ИТ может вызвать их взрывной рост (часто неприбыльный и плохо управляемый),

ведущий к ненужным издержкам, или, наоборот, сдерживать внедрение перспективных технологий, что вызывает недовольство пользователей. Обе крайности подрывают доверие к системе управления ИТ. Кроме того, для многих видов нового пользовательского спроса гораздо труднее определить выгоды, чем издержки. Очень часто в системе текущего управления ИТ неправильно сопоставлены издержки на внедрение ИТ с будущими результатами их эффективного применения.

Эффективность использования ИТ во многом связана с человеческим фактором. Поскольку меняются технологии, постольку меняются типы приложений и требования к пользователям. Однако, многие пользователи достаточно консервативны в своих привычках, находят изменения неудобными и сопротивляются им. В этом же направлении действует часто встречающееся плохое отношение пользователей к персоналу ИТ, являющемуся инициатором и

проводником изменений.

Внутренние и внешние факторы. Изменения в текущем управлении ИТ также могут быть вызваны факторами, обусловленными внешней средой. К

внутренним факторам можно отнести такие, как появление новых информационных потребностей, расширение мест расположения офисов и модернизация самого предприятия. Хорошо организованная система текущего управления ИТ способна соответствующим образом реагировать на изменения такого рода.

Географический фактор. Другой важный аспект организации текущего управления связан с географическим размещением предприятия и его размером. По мере того, как растет количество филиалов предприятия и увеличивается численность персонала, требуются существенные изменения в организационных структурах. Прежде всего, это относится к системе текущего управления на предприятии и, в частности, системе текущего управления ИТ.

Неформальный надзор и контроль персонала, свойственный небольшим предприятиям, обычно не подходит для более крупных предприятий,

подразделения которых размещены в удаленных пунктах. Точно так же эволюция отношений между функциональными подразделениями и подразделением ИТ внутри предприятия вынуждает перестраивать систему текущего управления ИТ.

Важным аспектом, который нужно учитывать при формировании системы текущего управления ИТ, является организационная структура предприятия. Предприятие, на котором обработка информации в большой степени централизована, может относить издержки на подразделение ИТ. И

наоборот, децентрализованное предприятие, учитывающее прибыль,

получаемую его отделениями, может начислять издержки на подразделения и за деятельность центрального подразделения ИТ, и даже пойти на создание самостоятельных информационных центров, которые предоставляют свои услуги на платной основе.

Увязка с системой текущего управления предприятия

Система текущего управления ИТ должна быть увязана с системой управления предприятия в целом. Идеально, чтобы существовал план развития предприятия на несколько лет, который был бы обусловлен общей стратегией бизнеса, поскольку реализация многих крупных проектов, связанных с внедрением ИТ, может занимать более года.

Комбинация краткосрочного горизонта текущего управления ИТ и долгосрочных проблем технических инноваций может создавать конфликты при исполнении функций текущего управления предприятием. Возникающие при этом вопросы можно разбить на две группы:

Насколько структура текущего управления ИТ должна быть подобна структуре текущего управления в других подразделениях предприятия? Как осуществлять управление ИТ, если эти структуры различны? Может ли такое положение сохраняться долго?

Как установить баланс между решением задач текущего управления ИТ и своевременными инновациями?

Оценка эффективности текущего управления ИТ обычно базируется на отслеживании соотношения издержек и реальных результатов от внедрения ИТ.

Учет характеристик внедряемых ИТ

При анализе соотношения системы текущего управления ИТ с процессами текущего управления и планирования на предприятии, следует учитывать характер внедряемых ИТ. Если разработки носят стратегический характер, нужна тесная связь этих процессов, и любые несоответствия между ними могут создавать проблемы в деятельности предприятия. Предложения об инвестициях в перспективные ИТ должны стать предметом периодических обзоров, подготавливаемых подразделением ИТ для высшего руководства.

Система текущего управления ИТ при стратегической роли этих технологий должна поощрять инновации, даже если только одна из трех даст реальный результат. Часто основной проблемой является оценка, сопоставление и

стимулирование предложений, которые идут из разных функциональных подразделений.

При операционном и поддерживающем характере ИТ особое внимание следует уделять текущему управлению существующими технологиями, а при усиливающем - внимательно следить за перспективными разработками.

Система текущего управления предприятием решает три категории задач

Управление результатами, персоналом и процессами.

Управление результатами направлено на оптимизацию конкретных показателей деятельности предприятия.

Управление персоналом концентрируется на практике найма,

способах подготовки и тестирования на рабочих местах, на процедурах оценки квалификации персонала.

Управление процессами, протекающими на предприятии,

связано с созданием и мониторингом определенных протоколов и процедур. Сюда входит разделение обязанностей при формировании конкретной последовательности задач, контроль доступа к определенным процессам и т. п.

Все это нужно учитывать и обсуждать при формировании системы текущего управления ИТ.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ИТ

Факторы, вызывающие потребность в планировании ИТ

По мере того, как в последние десятилетия сложность ИТ возрастала, а

масштаб их применения расширялся, все более важной становилась роль планирования информационных технологий.

Быстрые изменения технологий. Оборудование и программное обеспечение продолжают развиваться очень быстро. Поэтому необходимо постоянное взаимодействие между руководителем подразделения ИТ и руководителями функциональных подразделений предприятия, чтобы выявлять

технологические изменения, существенные для разработки планов и пилотных проектов.

Дефицит персонала. Разработку и внедрение ИТ продолжает сдерживать дефицит квалифицированных специалистов, в том числе программистов,

вследствие чего необходимо устанавливать приоритеты в их использовании, а

также привлекать внешние источники разработки и поддержки ИТ.

Дефицит других корпоративных ресурсов. Ограниченность финансовых и управленческих ресурсов - еще один довод в пользу планирования ИТ.

Усиление роли вычислительных сетей и хранилищ данных для создания корпоративных информационных систем. Все больше внимания приходится уделять проектированию сетей, обеспечивающих обмен данными и поддерживающих работу приложений, которые используются в разных подразделениях предприятия. Не менее важны сети, устанавливающие связи предприятия с его потребителями и с поставщиками. Возрастает роль хранилищ данных (Data Warehouse) для многомерного хранения агрегированных фактических и прогнозируемых данных, необходимых аналитикам для принятия решений; витрин данных (Data Mart) - для концентрации данных,

относящихся к отдельным аспектам деятельности организации и максимально приближенных к конечному пользователю; технологий аналитической обработки данных (OLAP), содержащих гибкие механизмы манипулирования данными и их визуального отображения и обеспечивающих возможность обработки запросов «в реальном времени» - в темпе процесса осмысления данных пользователем.

Зависимость различных направлений деятельности предприятия от ИТ.

На многих предприятиях внедрение маркетинговых, логистических и других программных продуктов открывает новые перспективы в их развитии. И если существующие ИТ ограничивают возможности предприятия в реализации его стратегий, то эта проблема становится ведущей. Развитие ИТ на предприятии связано с освоением новых технологий, расширением масштаба их применения и с повышением эффективности их использования.

Требования к планированию на различных этапах внедрения ИТ

В п. 1.2 выделены четыре этапа внедрения ИТ, каждый из которых характеризуется своими требованиями к планированию.

1. На первом этапе (выявление нужной технологии и планирование инвестиций) определяются затраты на изучение новых технологий и инвестиции в перспективные ИТ.

2. Эффективность планирования на втором этапе (технологическое обучение и адаптация) можно измерять поддержкой, которую пользователи окажут пилотным проектам. Результатом этапа является уточненная потребность в численности и квалификации персонала.

3. На третьем этапе (рационализация/управленческий контроль) цель планирования ИТ состоит в определении оптимальных границ развертывания приложений с точки зрения наилучшего соотношения эффективности и издержек.

4. На заключительном этапе (зрелость/повсеместная передача технологии) освоения ИТ происходит управляемая эволюция технологии, когда обучение пользователей завершено и создана система текущего управления технологией, планируются долгосрочные тенденции ее эксплуатации.

Обычно на предприятии имеются различные ИТ, находящиеся на всех четырех этапах внедрения, поэтому единообразие в планировании ИТ практически исключено. Вместо этого специалисты подразделения ИТ имеют дело с портфелем технологий, каждая из которых создает свои проблемы.

Точно так же подход к планированию у разных подразделений внутри предприятия должен быть различным, поскольку каждое из них, как правило, в

разной степени знакомо с той или иной технологией.

Факторы, влияющие на результативность планирования ИТ

По мере освоения новых информационных технологий, сдвигов в конкуренции, изменения стратегий развития предприятия приоритетность различных приложений меняется. Поэтому в процессе планирования ИТ

должны учитываться некоторые конкретные предпосылки, касающиеся природы и роли технологической эволюции.

Затраты ресурсов на планирование. Финансовые и людские ресурсы,

вовлеченные в планирование ИТ, отвлекаются от других видов деятельности, в

частности, от разработки новых систем. В какой степени целесообразно отвлекать ресурсы из других сфер деятельности предприятия - это всегда вопрос.

Соответствие планирования ИТ организационной культуре предприятия. Важный аспект планирования ИТ состоит в том, что оно реализуется в рамках определенной культурной среды на предприятии. Так,

если планирование активно поддерживается высшим звеном управления, такой же внутренний климат устанавливается и в подразделениях пользователей.

Стратегическое влияние ИТ. На одних предприятиях ИТ играют стратегическую роль, в то время как на других - полезную, но все же второстепенную. В этом случае трудно ожидать, что высшее звено управления будет уделять ИТ много времени.

Недооценка роли ИТ. Выбор подхода к планированию ИТ часто усложняется несоответствием между мнением руководителей различных подразделений и реальным значением ИТ в текущей и, что особенно важно, в

будущей деятельности предприятия. В этом случае важна роль высшего руководства для обоснованного принятия стратегических решений.

Часто возникают две проблемы:

планы и стратегии, разработанные для ИТ, технически оправданы и отвечают потребностям пользователей, как они их понимают сегодня, но могут оказаться непродуктивными и даже контрпродуктивными, если ИТ не соответствуют стратегии развития предприятия;

планы, которые разрабатываются «наверху», могут быть далеки от реалистичных подходов к внедрению новых ИТ. Это может

Измерение и оценка ИТ-процессов. Стройная теория и проектная практика

Подробности 05 февраля 2013

Как обеспечить комплексную систему измерения процессов управления информационными технологиями? Кто является потребителем результатов измерения и для чего они используются? Попробуем найти ответы на эти вопросы, объединяя стройную теорию с передовой проектной практикой.

ИТ-процессы

Текущая деятельность ИТ-подразделений может быть представлена как система взаимосвязанных процессов управления ИТ (ИТ-процессов). ИТ-процессы обеспечивают эффективное применение информационных технологий для удовлетворения потребностей заказчиков. «Эффективность» здесь означает, что:

• информационные технологии формируют ценность для заказчиков (приносят пользу, повышая производительность бизнес-процессов и/или снижая действующие на эти процессы ограничения);
• затраты на информационные технологии рациональны и контролируются;
• риски , связанные с использованием информационных технологий, также контролируются и сведены к приемлемому уровню.

Зачем и для кого выполняются измерение и оценка

Для обеспечения максимальной эффективности с учётом меняющихся требований, влияния среды и других факторов ИТ-менеджеры должны выполнять оценку процессов и корректировку их работы. Это означает, что менеджерам необходимо быть уверенными в том, что процессы, за которые они отвечают, функционируют оптимально, а при необходимости – вовремя идентифицировать отклонения в работе процессов и инициировать корректирующие действия.
В свою очередь руководители, курирующие систему управления информационными технологиями со стороны высшего руководства или инвесторов (то есть лиц, заинтересованных в эффективном применении ИТ), хотят быть уверенными в том, что действующая система управления ИТ решает поставленные перед ней задачи.

Таким образом, измерение и оценка ИТ-процессов выполняются в интересах двух основных групп заинтересованных лиц (stakeholders):

• инвесторов, заказчиков, высшее ИТ-руководство, внешних регуляторов интересует:
  • в какой степени система управления ИТ решает поставленные задачи (результативность / effectiveness );
  • предусмотрены ли и как действуют управленческие механизмы, обеспечивающие должный уровень контроля и изменения системы в ответ на новые требования (соответствие / compliance );
• ИТ-менеджеров интересует текущее состояние процессов с точки зрения:
  • содержания и результатов деятельности, а также объёма работ (продуктивность / productivity );
  • рациональности использования ресурсов (рациональность / efficiency ).

Что и как измерять и оценивать

Для обеспечения потребностей в измерении и оценке в системе управления ИТ создаются необходимые инструменты – разрабатываются метрики и KPI, реализуются средства сбора и обработки информации о процессах, определяется необходимость привлечения аудиторов и критерии оценки, которые они применяют. Содержание и средства измерения определяются тем, для кого они выполняются (потребителем) и решениями, которые должны приниматься на их основе (назначением).

Результативность ИТ-процессов (effectiveness)

Результативность показывает, насколько данный процесс (или группа взаимосвязанных процессов) соответствует своему назначению, а также достигает поставленных целей. Для разработки метрик и контролей, направленных на измерение результативности, понятия назначения и целей важно различать:

• назначение определяет роль процесса в системе управления, то есть ответ на вопрос «зачем нужен этот процесс, за что он отвечает ». Назначение процесса, как правило, более-менее универсально, то есть мало меняется от компании к компании. Формулировки назначений для ИТ-процессов можно найти в стандартах и сводах знаний, предлагающих процессные модели (COBIT , ITIL® , ISO/IEC 20000);
• цель процесса определяет, что должен обеспечить процесс в некоторый фиксированный отрезок времени. Цели должны соответствовать критериям SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-bound). В отличие от назначения, цели процесса не только могут, но и должны регулярно верифицироваться и пересматриваться, что является ответственностью владельца процесса.

При правильной формулировке метрики для измерения результативности могут непосредственно формулироваться на основании назначения и целей процесса. Результативность может измеряться и оцениваться на уровне отдельных видов деятельности, процессов и системы управления в целом.

Пример 1. Управление инцидентами и запросами пользователей:
Назначение: обеспечение качества ИТ-услуг за счёт скорейшего устранения инцидентов и своевременного выполнения запросов на обслуживание.
Примеры целей:

• увеличение доли своевременно решённых инцидентов до 95%
• увеличение доли обращений, решённых на первой линии, до 50%

• доля инцидентов и запросов, решённых в срок [%]
• среднее время решения инцидентов в разбивке по уровню влияния [час]

Пример 2. Управление уровнем ИТ-услуг:
Назначение: обеспечение качества ИТ-услуг за счёт согласования и контроля соблюдения обязательств поставщика ИТ-услуг, а также организации планового совершенствования ИТ-услуг.
Примеры целей:

• довести уровень удовлетворён¬ности заказчиков качеством ИТ-услуг до 90%
• обеспечить своевременность формирования отчётов по ИТ услугам на уровне 100%

Примеры метрик результативности:

• интегральный показатель качества ИТ-услуг (рассчитывается по отчётам о предоставлении ИТ-услуг за период) [%]
• уровень удовлетворённости заказчиков качеством ИТ-услуг (рассчитывается по результатам опроса заказчиков за период) [%]

Степень соответствия ИТ-процессов требованиям (compliance)

Кроме способности процессов к реализации своего назначения, заказчиков и инвесторов интересует способность процессов и системы управления ИТ в целом к стабильному формированию результатов в условиях внешних и внутренних изменений, а также способность к развитию в ответ на новые требования. Эти способности обеспечиваются зрелостью системы управления ИТ. Зрелость выражается, прежде всего, в уровнях формализации и контроля, действующих в отношении той или иной деятельности. Важно отметить, что определённый уровень зрелости характеризует не саму деятельность, но действующую в отношении неё практику управления:

• зрелость процесса – характеристика, позволяющая оценить насколько тщательно и формально в рамках процесса контролируются входящие в его состав виды деятельности;
• зрелость системы управления или зрелость организации характеризует практику контроля, действующую в организации в отношении процессов.

Оценка уровня зрелости обычно выполняется с использованием так называемых «моделей зрелости» (maturity models). Модели зрелости могут быть самостоятельными сводами знаний или входить в состав других сводов знаний и стандартов. Наиболее известные модели зрелости:

• Capability Maturity Model (CMM) , разработанная Software Engineering Institute of Carnegie Mellon University. Эта модель была принята за основу при разработке модели зрелости процессов в составе COBIT (до версии 4.1 включительно);
• ISO/IEC 15504 «Information technology – Process assessment» . Эта модель была принята за основу при разработке модели зрелости процессов управления ИТ, вошедшей в состав новой – пятой – версии COBIT.

Пример оценки уровня зрелости группы процессов ITIL представлен на следующем рисунке:

Контроль степени соответствия может выполняться как внутренними процессами системы управления, так и внешними аудиторами. На практике важно найти правильную комбинацию внутреннего и внешнего контроля, обеспечивающую требуемую объективность, регулярность и уровень детализации. Например, у одного из наших клиентов за внутренний контроль отвечал отдельный ИТ-процесс, который так и назывался «Контроль и оценка», а эффективность внутреннего контроля проверялась привлечением внешних аудиторов.

Рациональность использования ресурсов (efficiency)

Результативность процессов обеспечивается за счёт использования ресурсов организации, расходуемых на исполнение процессов и обеспечение их зрелости. Контроли – как специализированные, так и универсальные – используют информацию, приложения, инфраструктуру и персонал. Метрики рациональности характеризуют количество ошибок, возникающих при исполнении процесса, а также использование тех или иных механизмов сокращения трудозатрат.

Основной принцип обеспечения и оценки рациональности системы управления можно сформулировать так: стоимость владения системой управления и её контроля не должна превышать ценности, формируемой в результате функционирования этой системы с учётом контролируемых рисков.

Продуктивность процесса (productivity)

Метрики продуктивности характеризуют объём работ по исполнению и контролю процесса. Это очень важный фактор и на этапе проектирования, и на этапе исполнения процесса. Например, при проектировании процесса управления изменениями важно понимать, какой поток изменений ожидается, прежде чем записать в регламент процесса «Все изменения рассматриваются на CAB (Change Advisory Board, комитет по управлению изменениями) ». На этапе исполнения изменение входного потока процесса может влиять на показатели его результативности, степени соответствия и рациональности. Например, увеличение потока инцидентов с 8 000 до 15 000 в месяц (за счёт неудачного внедрения новой ИТ-системы) может существенно снизить значение метрики результативности «Доля инцидентов и запросов пользователей, решённых в срок ». Поэтому показатели продуктивности также должны включаться в рассмотрение при выполнении оперативного контроля и оценки процессов.

Структура и принципы реализации системы измерения и оценки

Общая структура системы измерения и оценки представлена ниже:

Такая структура определяет направления измерения и оценки, а также потребителей результатов измерения, которые отвечают за проведение оценки и принятие соответствующих управленческих решений.

На практике при реализации системы измерения и оценки важно соблюдать ряд правил:

• разрабатывать содержание и средства реализации системы контроля и оценки, ориентируясь на конкретных потребителей и принимаемые ими управленческие решения;
• комбинировать разные направления контроля и оценки, обеспечивая комплексный взгляд на систему управления. Игнорирование тех или иных факторов может привести к серьёзным перекосам в принимаемых решениях. Например, акцент на степени соответствия процесса без внимания результативности может привести к избыточному документированию и «процессу ради процесса». И наоборот – внимание только к результатам (без должного документирования, контроля и так далее) может привести к тому, что высокие результаты вчера будут потеряны завтра (из-за смены персонала, изменения потока работ и других факторов);
• регулярно пересматривать систему измерения и оценки, обеспечивая соответствие текущей практики управления задачам и условиям среды.

Соблюдение перечисленных правил помогает спланировать и реализовать эффективную систему управления информационными технологиями, поддержанную адекватными средствами измерения и оценки.

← Вернуться