Модель четырех действий — создание новой кривой ценности для покупателя. Компания, движимая внутренними силами

Стратегическая канва

Обратив внимание на альтернативные варианты - пиво и готовые коктейли, - а также подумав о неклиентах, фирма Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора - простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение - и отбросила либо снизила все остальные. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вина из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, например, гораздо слаще, и пить их было проще. Поэтому представляет из себя абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующее несложный вкус, который понравился множеству потребителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, вино приятно на вкус и обладает ясным незамысловатым привкусом с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина освежает небо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стаканчик. Появилось вино, которое легко пить, и для того, чтобы оценить его по достоинству, не требуется особой экспертизы.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители значительно сократили количество или вовсе отказались от всех факторов, бывших предметом конкуренции в винодельческой промышленности - танинов, дубового привкуса, богатства вкуса, зрелости, - при создании качественного напитка, как недорогого, так и класса «Премиум». Когда отпала необходимость выдержки вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость производимого вина. Производители вин критиковали сладкий фруктовый привкус , считая, что он в значительной степени снижает качество вина и мешает людям ценить хороший виноград и древнее мастерство виноделов. Быть может, это и так, но пришлось по вкусу всем потребителям.

Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям штабеля разнообразных видов вина, однако массового потребителя такой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках изобиловали энологическими терминами, понятными лишь ценителям или коллекционерам, а выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов испытывали не меньшие трудности, когда пытались сами в этом разобраться или порекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. К тому же вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуверенность в его результатах.

Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации.

РИСУНОК 2-4

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»:

Упразднить	Повысить
Энологическую терминологию и	Цену относительно недорогих вин
особенности
Качество выдержки	Участие магазинов розничной торговли
Косвенный маркетинг


Богатство вкуса	Простоту употребления

Выбор наименований вин	Простоту выбора
Престиж винодельни	Веселье и приключенческий дух

* Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы.

На рисунке 2-5 изображена решетка «упразднить-снизить-новысить-создать» для Cirque du Soleil. Мы можем еще раз увидеть этот инструмент в действии и продемонстрировать, что может быть обнаружено с его помощью. Здесь следует напомнить, что многие конкурентные факторы отрасли, по которым, долго велась борьба, могли быть безболезненно упразднены или снижены. В случае с Cirque du Soleil было упразднено несколько факторов, характерных для традиционных цирков, например, номера с участием животных, приглашение цирковых звезд и одновременное шоу на нескольких аренах. В традиционной цирковой индустрии эти факторы долгое время рассматривались как нечто само собой разумеющееся, и никто не пытался усомниться в их актуальности. Однако представления с животными вызывали все большее недовольство общественности. Более того, номера с животными относятся к самым дорогостоящим - ведь необходимо не только приобрести животное, но и оплатить его дрессировку, медицинское обслуживание, содержание, страховку и перевозку.

РИСУНОК 2-5

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: Cirque du Soleil

Упразднить
Приглашение звезд	Веселье и юмор
Номера с участием животных	Возбуждение и опасность
Сдачу а аренду площадей для
розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких

Повысить
Уникальность места проведения
представления	Утонченную обстановку
	Утонченную обстановку
	Разнообразие постановок
	Музыку и танцы иного типа

Аналогичным образом, хотя цирковая индустрия и была нацелена на приглашение звезд, в глазах публики эти так называемые цирковые звезды были обыденным явлением, и не шли ни в какое сравнение со звездами кино. Опять-таки, этот фактор требовал немалых затрат, а на зрителей влиял очень слабо. Ушли в прошлое и одновременные представления на трех аренах. На них зрители начинали нервничать, то и дело, переводя взгляд с одной арены на другую, кроме того, для таких представлений требовалось большее количество выступающих, что также напрямую влияло на затраты.

Три характеристики хорошей стратегии

Cassela Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную, исключительную кривую ценности, открывшую перед ней голубой океан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности имеет определенный фокус, компания не распыляем усилия по всем ключевым факторам конкуренции.

РИСУНОК 2-6

Стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines

Ее кривая ценности о тчается от показателей других игроков - это результат тою, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты.Девиз стратегии ясен, забавное безыскусное вино, которое можно с удовольствием пить хоть каждый день.

Эффективная стратегия голубого океана, если ее отобразить через кривую ценности, подобно стратегии , обнаруживает три дополнительных качества; фокус, дивергенцию, привлекательный девиз. Без этих качеств, стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек. Все четыре действия, предпринимаемые для создания новой кривой ценности, следует постоянно направлять на то, чтобы выстроенная в итоге стратегия компании обладала такими характеристиками. Эти три качества служат лакмусовой бумажкой для проверки коммерческой жизнеспособности идей голубого океана.

Давайте рассмотрим стратегию авиакомпании Southwest Airlines, чтобы понять, как эти три качества через инновацию ценности придают особое значение эффективной стратегии компании в области перестройки отрасли авиаперевозок на короткие расстояния (см. рисунок 2-6) Компания Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны, и экономичностью и гибкостью передвижения на

видно, что кривая ценности Ringling Bros, и Barnum & Bailey в целом очень схожа с кривой более мелких региональных цирков. Основное их различие заключается в том, что предложение региональных цирков ниже по каждому фактору конкуренции вследствие ограниченности их ресурсов.

РИСУНОК 2-7

Стратегическая канва Cirque du Soleil

А вот кривая ценности Cirque du Soleil стоит особняком. Б нее введены такие новые, не цирковые факторы, как тема, разнообразие постановок, утонченный интерьер и музыка и танцы иного типа. Эти факторы, совершенно нетрадиционные для цирковой индустрии, позаимствованы из альтернативной индустрии развлечений - театра. В этом смысле стратегическая канва ясно отражает традиционные факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и также новые факторы, которые привели к созданию нового рыночного пространства, что изменило стратегическую канву отрасли.

Cirque du Soleil и Southwest Airlines создали голубые океаны в самых разных бизнес-ситуациях и отраслевых контекстах. При этом их стратегические профили отличают одни и те же три основные характеристики, фокус, дивергенция и девиз. Эти три критерия и руководят процессом реконструкции, который компании ведут для того, чтобы резко повысить ценность как для потребителей, так и для себя самих.

Расшифровка кривой ценности

Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из настоящего. Для этого компания должна научиться расшифровывать кривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство стратегических знаний о текущем положении дел и о будущем бизнеса.

Стратегия голубого океана

Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, - обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана - имеет фокус, дивергенцию и девиз, это означает, что компания идет по правильному пути. Эти три критерия служат чем-то вроде лакмусовой бумажки, определяя

коммерческую перспективность идей голубого океана.

С другой стороны, когда кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес-модель в области внедрения и реализации - сложной. Без дивергенции стратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выделяться. Если нет привлекательного девиза, который что-то сообщает потребителям, то это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.

Компания, застрявшая в алом океане

Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Эксплицитная или имплицитная стратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в области издержек или качества. Это сигнализирует о замедленном росте, если только компания, по счастливому стечению обстоятельств, не выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. В этом случае рост компании уже обусловлен не ее стратегией, а удачей.

Чрезмерное предложение, не дающее отдачи

Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет инкрементальную ценность для покупателей. Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует, упразднись и снизить - а не только повысить и создать, - чтобы ее кривая ценности отличалась от остальных.

Некогерентная стратегия

Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-ниже-ниже- выше-ниже-выше», это сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии.

Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой под-стратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и не дают четкого стратегического видения. Зачастую это является признаком функциональных или структурных неполадок в построении организации.

Стратегические противоречия

Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие. Например, компания инвестирует большие средства в то, чтобы ее веб-сайтом было легко пользоваться, но при этом забывает скорректировать низкую скорость загрузки страниц. Стратегические противоречия могут существовать и между уровнями вашего предложения и цены. Так, например, автозаправочная компания обнаружила, что предлагает «меньше, но дороже» - меньшее число услуг, чем основной конкурент, но по более высоким ценам. Неудивительно, что рыночная доля компании быстро уменьшалась.

Компания, движимая внутренними силами

Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции и данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или «термальная температура воды» вместо «горячая вода»? Выражены ли факторы

конкуренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон? Язык, используемый при составлении стратегической канвы, дает возможность понять, сформулировано ли стратегическое видение компании с учетом перспективы «извне», определяемой спросом, или на основе взгляда «изнутри», т е. исходя из деятельности самой компании. Анализ языка стратегической канвы показывает, как далеко она находится от формирования спроса в отрасли.

Приведенные здесь инструменты модели являются важными средствами анализа, которые будут использоваться в книге и далее. По мере надобности к ним будут добавляться дополнительные инструменты. Именно сочетание этих аналитических методов и шести принципов создания и воплощения стратегии голубых океанов позволяет компаниям уйти от конкуренции и открывать новое, не захваченное пространство рынка.

Теперь перейдем к первому принципу - реконструкции границ рынка. В следующей главе мы обсудим способы увеличения возможностей и снижения рисков при создании голубых океанов.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

Реконструкция границ рынка

Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Это является основной задачей, поскольку менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай.

В ходе наших исследований мы стремились выяснить, существуют ли типовые паттерны реконструкции границ рынка с целью создания голубого океана. Если они существуют, мы хотели бы разобраться, применяются ли они во всех отраслях - от производства потребительских и промышленных товаров до финансов и сферы услуг, телекоммуникаций и информационных технологий, фармацевтики и В2В - или же они привязаны к конкретным отраслям.

Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. Мы назвали это моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Ни один из этих путей не требует какого-то особою видения или умения заглядывать в будущее Все они основаны на том, чтобы рассмотреть, уже имеющиеся данные гак, чтобы увидеть новую перспективу.

Эти пути ставят под сомнение шесть основных предположений, лежащих в основе стратегий очень многих компаний. Эти шесть предположений, на основе которых большинство компаний скорее всего, выстраивает свои стратегии, не дают компаниям вырваться за рамки конкуренции, царящей в алых океанах. Если говорить более конкретно, компании, как правило, поступают следующим образом:

Исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы сталь в ней первыми

Рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример - автомобили класса «люкс», экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе

Фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности)

Одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг

Принимают как данное, ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли

Разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде -

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, мы создали модель четырех действий. Как показано на рис. 2.2, для того чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели.

Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они могут уже не иметь никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не получая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. В ходе наших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшением факторов, являющихся предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Результат - растущие издержки и сложные бизнес-модели. Вторые же два вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можно повысить ценность для покупателя и создать новый спрос. Все вместе они позволяют методично выяснить, как вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этом низкую структуру издержек. Особенно важны действия по упразднению и созданию, заставляющие компанию не ограничиваться действиями, направленными на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции.

Применяя модель четырех действий к стратегической канве вашей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах этих четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines создала вино («Желтый хвост»), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан. Вместо того чтобы предлагать вино в качестве вина, Casella создала напиток для вечеринок, который годился для всех: для любителей пива, любителей коктейлей и любителей прочих напитков, не относящихся к винам. За два года забавный напиток для вечеринок стал самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750-миллилитровых бутылках, продававшееся более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее количество продаж составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перенасыщен вином, однако производители едва поспевали удовлетворять спрос.

Более того, там, где крупные винодельческие компании десятилетиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, обойдясь безо всякой рекламной кампании в СМИ и без потребительской рекламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи - он расширил рынок: привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столовых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями .

На рис. 2.3 показано, как эти четыре действия привели к выходу из конкуренции, охватывающей винодельческую промышленность США.

Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана с более чем тысячей шестьюстами винодельческими предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рис. 2.3, кривая ценности отличается от остальных. Casella Wines предприняла все четыре действия: упразднила, снизила, повысила и создала - и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренцией рыночное пространство, за два года изменившее облик винодельческой отрасли США.

Обратив внимание на альтернативные варианты - пиво и готовые коктейли, а также подумав о неклиентах, фирма Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора: простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение - и отбросила либо снизила все остальные. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вина из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, например, гораздо слаще, и пить их было проще. Поэтому представляет собой абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующее несложный вкус, который понравился множеству потребителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, вино приятно на вкус и обладает ясным незамысловатым привкусом с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина освежает нёбо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стаканчик. Появилось вино, которое легко пить, и для того, чтобы оценить его по достоинству, не требуется особого опыта.

Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, - решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» (см. рисунок 2-4). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества: Заставляет одновременно добиваться и дифференциации и низких издержек, нарушая компромисс «ценность-издержки». Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях. Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации. Упразднить Повысить Энологическую терминологию и особенности Качество выдержки Косвенный маркетинг Цену относительно недорогих вин Участие магазинов розничной торговли Снизить Создать Богатство вкуса Выбор наименований вин Престиж винодельни Простоту употребления Простоту выбора Веселье и приключенческий дух Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы. На рисунке 2-5 изображена решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» для Cirque du Soleil. Мы можем еще раз увидеть этот инструмент в действии и продемонстрировать, что может быть обнаружено с его помощью. Здесь следует напомнить, что многие конкурентные факторы отрасли, по которым долго велась борьба, могли быть безболезненно упразднены или снижены. В случае с Cirque du Soleil было упразднено несколько факторов, характерных для традиционных цирков, например, номера с участием животных, приглашение цирковых звезд и одновременное шоу на нескольких аренах. В традиционной цирковой индустрии эти факторы долгое время рассматривались как нечто само собой разумеющееся, и никто не пытался усомниться в их актуальности. Однако представления с животными вызывали все большее недовольство общественности. Более того, номера с животными относятся к самым дорогостоящим - ведь необходимо не только приобрести животное, но и оплатить его дрессировку, медицинское обслуживание, содержание, страховку и перевозку. Аналогичным образом, хотя цирковая индустрия и была нацелена на приглашение звезд, в глазах публики эти так называемые цирковые звезды были обыденным явлением и не шли ни в какое сравнение со звездами кино. Опять-таки, этот фактор требовал немалых затрат, а на зрителей влиял очень слабо. Ушли в прошлое и одновременные представления на трех аренах. На них зрители начинали нервничать, то и дело переводя взгляд с одной арены на другую, кроме того, для таких представлений требовалось большее количество выступающих, что также напрямую влияло на затраты. Упразднить Снизить Приглашение звезд Номера с участием животных Сдачу в аренду площадей для розничной торговли Одновременное шоу на нескольких аренах Веселье и юмор Возбуждение и опасность Повысить Создать Уникальность места проведения представления Тему Утонченную обстановку Разнообразие постановок Музыку и танцы иного типа

Шесть этапов покупательского цикла

Шесть рычагов

На каком этапе находится основные препятствия для продуктивной работы потребителя?

На каком этапе находится основные препятствия для обеспечения удобства?

На каком этапе находится основные препятствия для снижения риска?

На каком этапе находится основные препятствия для создания развлечения и имиджа?

На каком этапе находится основные препятствия для обеспечения экологичности?

1 Приобре-тение

2 Доставка

3 Исполь-зование

4 Доп. детали

5 Обслу-живание

6 Утилиза-ция

Потреби-тельская продуктив-ность

Простота

Удобство

Развлечен. и имидж