Планирование и прогнозирование в системе менеджмента
Сущность и классификация функций менеджмента
Функции и методы менеджмента
1. Сущность и классификация функций менеджмента
2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента
3. Организация как функция менеджмента
4. Мотивация деятельности в менеджмента
5. Координация в системе менеджмента
6. Методы менеджмента
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА - особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят:
Прогнозирование планирование
Организация
Мотивация
Координация
Контроль.
Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.
Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей функционирования и путей их достижения, деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяющего перспективы развития и будущее.
Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.
В соответствии уровням управления:
Стратегическое планирование - попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет.
Тактическое планирование - тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.
Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Функции планирования отвечают на такие вопросы как: где мы находимся, куда мы двигаемся, как мы собираемся этого достичь.
Процесс планирования состоит :
1. цель организации.
2. определение задач организации.
3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.
4 разработка общих направлений в выполнении плана на каждом управленческом уровне.
5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.
Принципы эффективного управленческого планирования:
принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);
принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);
принцип научной обоснованности и оптимальности ;
принцип своевременности ;
принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);
принцип гибкости (план должен предусматривать возможность наступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);
принцип первичности планирования (план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);
принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);
принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);
принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);
принцип эффективности планирования (расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);
принцип единства научно-технических, социальных и экономических задач развития организации (находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);
дисциплинирующий принцип (на основе использования обратной связи и контроля);
принцип плановых решений и проч
Начальный элемент планирования - прогнозирование
Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия. В прогнозировании используется как накопленный опыт в прошлом, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения
Методы прогнозирования м.б. количественные и качественные .
Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации в достижении её общих целей.
Три основных вопроса планирования:
Где находится организация?
Какой организация хочет стать?
Как достичь желаемого?
В узком смысле слова планирование – это разработка планов, сводных таблиц, определение режимов работ, сроков и исполнителей, ответственных лиц, способов контроля и так далее.
В функцию планирования входит:
Определение номенклатуры работ, подлежащих выполнению.
Определение сроков выполнения каждой работы.
Подбор источников и ресурсов для выполнения каждой работы.
Расчет издержек на весь перечень работ.
Принятие или утверждение плана.
Этапы планирования:
общая оценка ситуации и её формулировка;
формулировка целей и задач на основе прогнозов внешних и внутренних переменных;
составление плановых предположений;
увязка ресурсов и выбор оптимального варианта действий.
Объект планирования : выработка целей и стратегии, распределение ресурсов, выработка стандартов, финансовая, сбытовая, производственная, инновационная и др. деятельности.
Субъект планирования: менеджеры, плановые органы
Виды планов:
1. С точки зрения временных параметров
Стратегические (долгосрочные,10-15 лет): назначение организации, миссия, стратегия;
Стратегическое планирование – особый вид плановой работы, состоящий в разработке стратегических планов, предусматривающий выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
Среднесрочные (1-5 года): создание новых продуктов, ликвидация, НИР;
Краткосрочные (тактические): производство и сбыт товара, закупка, финансы.
Текущие планы:
Функциональные описывают действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства:
Производственные: покупка ОФ, оперативное планирование и контроль;
Маркетинговые: продукт, цена, реализация;
Финансовые: привлечение денежных средств, распределение ресурсов и т.п.
Единовременные (действия разового характера):
Программный план;
Проектный план;
Стабильные (ежедневные действия):
Стандарты.
Задачи планирования:
Определение будущего развития производства.
Выявление всевозможных отклонений от выполнения плана.
Принятие решений на каждом этапе выполнения программы действий.
Методы планирования:
Нормативный
Вариантный /задаются критерии и разрабатываются пути их достижения/
С привлечением экспертов.
С применением экономико-математических методов, ЭВМ
Эффективное планирование - это планирование, которое способствует переменам, ведущим к прогрессу.
8. Мотивация как функция менеджмента. Основные теории мотивации.
Мотивация - совокупность движущих сил человека к осуществлению определенных действий.
Мотив – нужда, ставшая столь необходимой, что заставляет человека искать пути ее удовлетворения.
Типы мотивации:
1. Стимулирование: Если у вас есть что-то важное для другого человека, и вы хотите, чтобы он что-то сделал, вы должны ему это дать за его усилия.
2. Создание мотивирующей структуры (воспитание и обучение).
Теории мотивации:
1. Содержательные
Основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.
|
Критерии классификации |
Цели организации |
|
|
1. Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.
На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.
На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла.
На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности.
На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца.
Последний наступает на пятой, заключительной фазе ее жизни. Здесь организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает существование.
Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.
3. Планирование - это управленческая деятельность, включающая процесс обработки информации, выбора наиболее оптимального пути развития для предприятия, а также контроля изменений окружающей среды в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Два основных вида планирования: стратегическое и тактическое.
Стратегическое и тактическое планирование - процессы далеко неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Стратегическое планирование не сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.
Особенности тактического планирования:
- § выполнение решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
- § результаты решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.
Для тактического планирования характерно сосредоточение на средних и низших уровнях управления.
Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы. Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения и улучшения позиций на рынке и др. Среднесрочные планы (1-5 лет) это планы на ближайшие годы. Например, план снижения издержек, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест и др.
С помощью долгосрочных и среднесрочных планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.
Стратегическое планирование отражает сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.
Основные элементы стратегического плана:
- 1. предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции;
- 2. описание сильных и слабых сторон самой фирмы;
- 3. формулировка миссии, важнейших целей;
- 4. план действий по созданию конкурентных преимуществ;
- 5. функциональные стратегии;
- 6. определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов
- 7. график основных мероприятий.
Разработка оперативных (текущих) планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период является завершающей стадией внутрифирменного планирования. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.
4. В методичке нет в теме 3 четвертого задания
Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.
Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:
- определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
- поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
- обеспечивает формирование ;
- способствует повышению трудовой активности работников;
- позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
- создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.
Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.
Цель планирования
— устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.
Виды планов
План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.
Существует три основных типа планов.
Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.
Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.
Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.
В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:
- долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
- среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
- краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.
Методы разработки планов
В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.
Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.
Математические методы планирования
сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.
Понятие стратегического планирования
Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.
Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления
| Фаза | Характеристика фаз | Основные ориентиры |
| 1 | Текущее управление «по отклонениям» | Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов |
| 2 | Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего | Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего |
| 3 | Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду | Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок» |
| 4 | Стратегическое управление | Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз |
Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.
Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.
— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.
Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.
Стратегия развития хозяйственного портфеля организации
Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.
Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.
В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:
- неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
- необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.
Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)
— отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.
Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.
По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.
Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.
Портфельный анализ
Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.
Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.
Матрица БКГ
Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.
Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.
Матрица БКГ
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена на увеличение и поддержание доли на рынке.
По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.
К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.
Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:
- закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
- усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».
«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».
Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:
- матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
- распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
- для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
- в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
- не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).
Матрица General Electric
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.
Долгосрочная привлекательность рынка:
- размер рынка и темпы роста;
- прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
- интенсивность конкуренции;
- сезонные колебания;
- циклические колебания;
- потребности в ;
- влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
- существующие возможности и угрозы;
- барьеры входа и выхода из отрасли.
Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.
Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:
- относительную долю рынка;
- предел доходности относительно конкурентов;
- способность конкурировать по цене и качеству;
- знание потребителей и рынка;
- конкурентные преимущества и недостатки;
- технические возможности;
- уровень управления.
Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.
Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:
- СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
- надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
- поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.
Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.
Решение о выборе матрицы
Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:
- перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
- потенциальные возможности развития;
- стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
- варианты решений по распределению ресурсов.
Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.
Сущность и роль планирования в менеджменте
Планирование как функция менеджмента
Понятие функции менеджмента. Классификация функций
Функции менеджмента
1. Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возникли в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции управления - составные части любого процесса управления.
Функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.
Все многообразие функций управления разделяют на общие и конкретные функции.
Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация, координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ.
К числу конкретных функций относят производственные функции управления (обеспечение сырьем, технологические, организации труда и т. п.), экономические функции по обслуживанию производства, функции управления научно-техническим прогрессом и др.
Прогнозирование и планирование - определение целей деятельности, средств и методов их достижения. Составление планов-прогнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-технического и социального развития.
Организация - формирование структуры управления. Обеспечение связи (коммуникации) между объектом и субъектом управления.
Координация и регулирование - обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала). Поддержание стабильной работы производства.
Мотивация - активизация работающих с целью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, создание условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда.
Контроль, учет и анализ - количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их.
Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение
1. Планирование - функция управления, с помощью которой определяются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой.
Организация обычно формирует единый план для управления деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей применяются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставленной цели в конкретный отрезок времени.
3.Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уровня организационной иерархии, на котором они осуществляются.
Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне иерархии управления.
На среднем уровне управления производится тактическое планирование , т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом планировании.
На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется оперативное планирование. Оперативное - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.
Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.
С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в бу дущем и более эффективно на нее реагировать