Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Руководитель – это человек, который не просто является лидером и руководит группой людей, но человек, обладающий особыми качествами, знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему грамотно организовывать работу находящихся в его подчинении людей, и достигать поставленных перед собой задач и целей. Но, помимо этого, руководитель должен применять к своей работе некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции. И сегодня мы поговорим на тему того, какими же правилами должен руководствоваться в своей деятельности успешный руководитель.

Руководитель – тот человек, кто постоянно общается с людьми. Умение выстраивать контакт с каждым человеком – не просто правило, которого нужно придерживаться, это необходимость, без которого руководитель не будет успешным. На онлайн-программе « » вы научитесь лучше взаимодействовать с людьми. Вы узнаете и сможете применять в своей жизни 72 лучшие коммуникативные техники, которые мы собрали из десятков книг и тренингов.

Ниже мы предлагаем вашему вниманию дюжину универсальных правил для любого руководителя, который стремится к успеху и высоким результатам:

• Самым первым, что следует отметить, является то, что руководитель должен играть роль образца для подражания среди своих подчинённых. Он должен быть для них авторитетом и человеком, чьи указания они будут выполнять беспрекословно. Помните о том, что руководитель – это человек, который способен и привык брать на себя ответственность за свои действия, за действия своей команды и за действия любого другого человека, который находится в его подчинении
• Успешный руководитель, непременно, должен обладать способностью , показывать их своим подчинённым и объяснять, какими путями их можно достичь. Руководитель не должен быть тем, кто принуждает людей к чему-либо – он должен , за которым люди идут сами. А достичь этого можно, только если быть способным проявить твёрдость характера, указать основные ориентиры на пути к результату, организовать работу каждого члена команды и поддержать в каждом запал и инициативу. В команде нет незначительных людей, и все должны чувствовать свою сопричастность к общему делу
• Для грамотного и эффективного управления людьми важно, помимо прочего, обладать хороши развитыми , риторическими навыками, умением открыто и убедительно говорить. Всё это может стать отличным подспорьем в процессе установления эффективной коммуникации с членами коллектива. Успешный руководитель всегда может донести до сотрудника информацию таким образом, чтобы тот не только понял, что ему нужно сделать, но и захотел это сделать
• Неотъемлемыми качествами успешного руководителя, для которого самым важным является победа и успех его команды, можно назвать неиссякаемую энергию и энтузиазм. Целеустремлённость, на результате и оптимизм, в свою очередь, позволяют, во что бы то ни было достигать намеченных целей и практически сразу ставить новые. Действуя именно так, а не иначе, руководитель будет подавать пример своей команде, а значит, она будет придерживаться тех же самых ценностей
• Успешный руководитель способен в случае необходимости делать шаг назад, что выражается в предоставлении подчинённым большего пространства для действий и поощрении их инициативы. Именно благодаря этому у него появляется возможность понять, насколько каждый из сотрудников вовлечён в общее дело. Его сотрудники должны чувствовать свою индивидуальную ответственность, а также понимать, что может последовать за выполнением или пренебрежением тем или иным делом. Это поможет им приобрести решительность и самостоятельность, а также сформирует в них серьёзное отношение к работе. Если не будет чёткого руководства к действиям, велика вероятность ошибок, однако приобретённый опыт в любом случае будет крайне ценным
• Важно понимать то, что именно команда является гарантией успеха, но команду нужно уметь создавать, чтобы она перестала быть просто коллективом. И грамотный руководитель – это тот человек, который может сплотить коллектив и создать в нём такую атмосферу, благодаря которой сотрудники превратятся в единомышленников. Руководитель должен уметь с умом применять и организовывать взаимодействие членов команды, которое основано на стремлении к общим целям
• У каждого сотрудника есть совой набор индивидуальных качеств, характеристик и способностей; каждый из них обладает своим и своими талантами. Эффективный руководитель способен отыскать индивидуальный подход к каждому из своих людей, чтобы понять, как мотивировать каждого из них, и определить, по какому пути направлять людей, чтобы были достигнуты самые высокие результаты
• Хороший руководитель обязан уметь мудро использовать систему поощрения своих людей. Но система поощрений должна быть единой для всех и каждого, а подход для поощрения должен быть сугубо индивидуальным. Кого-то будет мотивировать карьерный рост, кого-то – возможность больше зарабатывать, а кого-то – возможность иметь больше свободного времени и свободу в принятии решений. Всё это должно учитываться, но понять это можно только при индивидуальной работе
• Успешный и уважающий себя руководитель должен всячески избегать статуса «недосягаемого идола» или «кровожадного чудовища» среди членов своей команды. Залогом эффективной работы и успешного функционирования команды является отсутствие ярлыков, качественная обратная связь, взаимоуважение и доверие. Руководитель должен уделять часть своего времени контакту с сотрудниками, но при этом на корню пресекать неуважительное отношение, нарушение субординации и панибратства. Помимо этого, руководитель должен обладать способностью донесения информации до людей в понятной форме, и уметь сделать жизнь и деятельность организации для сотрудников прозрачной и открытой настолько, насколько это вообще возможно
• Многие уверены, что непременным качеством хорошего руководителя является строгость. Но здесь очень важно чувствовать особую границу, чтобы сотрудники были открыты и готовы к взаимодействию, но соблюдали при этом субординацию и контролировали себя. Задачей же успешного руководителя является умение эту границу найти. Лидер должен, главным образом, сообща со своими людьми обсуждать вопросы требований и дисциплины, ведь весь рабочий процесс находится в прямой зависимости от того, каковы границы того, что можно, и того, что нельзя. В дополнение к этому, должны быть грамотно установлены график работы, распорядок дня и другие подобные вещи. Впоследствии это позволит и недопонимания
• Профессиональный и грамотный руководитель находится в непрерывном процессе саморазвития, и самосовершенствования. Он никогда не должен довольствоваться достигнутым профессиональным уровнем, т.к. только посредством получения новой информации и постоянного развития себя можно достичь максимально возможного раскрытия креативности и реализации творческого потенциала
• И последнее, о чём стоит сказать, это то, что успешный руководитель должен чувствовать, что он ответственен за людей, которые ему доверяют и которые решили за ним пойти. Таким образом, совершенно непозволительно обманывать, совершать нечестные поступки и несправедливо поступать со своими подчинёнными. Как говорится, чтобы заслужить доверие и уважение других людей, может потребоваться целая вечность, а чтобы потерять их, хватит одной секунды. Люди никогда не простят человеку предательства, а значит, нужно всегда оставаться честным с самим собой и окружающими людьми

И в заключении лишь добавим, что успешный руководитель не должен ограничивать свои действия только постановкой задач, выдвижением требований и контролем качества выполнения работы. Он должен быть творцом в деле создания эффективной команды, должен быть вдохновителем и главной мотивирующей силой для всех своих людей. По этой причине в спектр его задач должно входить и создание почвы для развития, и работа над построением эффективной системы коммуникации, и деятельность по актуализации способностей каждого сотрудника.

КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ: Естественно, быть хорошим и успешным руководителем может быть сложно, ведь лидерство – это, в первую очередь, работа с людьми. Но чтобы работать с людьми, нужно иметь представление об индивидуальном подходе к каждому из них, видеть их особенности и уникальность. Но как можно разобраться в ком-то, если не знаешь себя самого? Скорее всего, сделать это будет очень трудно, поэтому изначально нужно узнать себя. И сегодня у вас есть прекрасная возможность сделать это, причём на это не нужно будет тратить много времени, перечитывать уйму сложной литературы и бесконечно разбираться в себе. Мы предлагаем вам пройти наш авторский систематизированный курс по самопознанию, который расскажет вам и о ваших лидерских способностях, и о способностях в командной работе, и об индивидуальных качествах и преимуществах, и даст много другой, не менее интересной и важной информации. Так что не теряйте времени даром и начинайте познавать себя – курс вы найдёте по .

Мы желаем вам успехов в прохождении курса и желания стать, в первую очередь, успешным руководителем для самого себя!

Искусство менеджмента или как организовать грамотное управление компанией?

Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от правильности организации в нем управленческой деятельности. Каждое начатое дело должно иметь под собой четко поставленные задачи, к выполнению которых нужно стремиться, чтобы получить положительный результат. Давайте представим на мгновение управление самолетом. Что случится, если экипаж не будет слаженно работать, а цели каждого члена команды буду отличаться друг от друга. Безусловно, летательный аппарат просто потерпит катастрофу. Как у экипажа воздушного лайнера существует единая цель — довезти пассажиров в целости и сохранности, так и у предприятия должна быть единая цель — успешность бизнеса во благо всех участников процесса.

Не зря опытные владельцы и руководители крупных предприятий называют систему управления персоналом — искусством менеджмента. Хорошо организованная работа и четкое распределение обязанностей приносит, в конечном итоге, положительный результат.

С чего начинается грамотное управление компанией?

Грамотный менеджмент в современном бизнесе предполагает четкое следование поставленным задачам с целью получения прибыли. Это очень важно понимать. Прибыль - это тот "краеугольный камень", который является либо основой финансового успеха, либо разрушения компании. Безусловно, постановка производственных задач — не самоцель. Главное, чтобы все выполненные на местах действия были направлены на общее благополучие и престиж фирмы.

Так, без регистрации ООО или ИП, невозможно открыть собственный бизнес. Это обязательное условие существования аптеки, автосервиса, модного салона и других предприятий. Будущий владелец бизнеса уверенно идет к поставленной цели, посещая все государственные разрешительные органы и службы. Если же по каким-либо причинам предприниматель не успевает сделать это лично, он может обратиться к специалистам по юридическому сопровождению regconsultgroup.ru . Перепоручая свою цель другому лицу, владелец, тем не менее, имеет в итоге положительный исход дела — предприятие начинает функционировать. Так совмещаются цели абсолютно разных людей и предприятий.

Один, два... тысяча

Если компания состоит из двух и более человек, то ее успех в профессиональной сфере будет зависеть от того, как эти люди будут общаться между собой, насколько гармоничными и полезными будут их корпоративные отношения. Есть компании с сотнями, тысячами работников. Именно в таких корпорациях существует коммуникационная проблема и проблема управления бизнесом.

Помимо следования целям и выполнения задач, каждый участник процесса должен быть лично заинтересован в процветании компании. В управленческом лексиконе это называется "личной мотивацией". Корпорации с мировым именем, продукция которых продается в огромных количествах, имеют четкую систему мотивации специалистов различного уровня. Как ни крути, а "метод кнута и пряника" применяется по сей день. Грамотное управление имеет практически идеальную систему взысканий и поощрений, которая работает так же исправно, как часы. Достаточно устранить эту систему, и работа предприятия превратится в хаос.

Безусловно, существует достаточно тонкостей менеджмента предприятия, основные из которых упомянуты выше. Главное помнить, что успех компании зависит от единства цели всех участников процесса, постоянного и неуклонного контроля и отлаженной системы социальных коммуникаций.

Любое предприятие, которое производит продукцию, торгует или предоставляет услуги является сложной системой, включающей в себя: сырье, материалы, основные фонды, трудовые и финансовые ресурсы.

Эти элементы производственной системы необходимо использовать с максимальной эффективностью. Это обеспечивает аппарат управления. Как надо управлять предприятием?

В производственном цикле задействованы производственные ресурсы, разделяющиеся на функциональные блоки, взаимодействующие между собой и выполняющие общую задачу. Необходима отдельная структура, которая координирует и направляет эти усилия.

Также, эта структура определяет направления, по которым развивается предприятие, его кадровую и маркетинговую политику. Эти функции осуществляет аппарат управления. В структуре любого предприятия он находится отдельно от производственных блоков.

Чтобы осуществлять управление предприятием, на нем присутствует система руководителей различных уровней. Их назначают во все подразделения для обеспечения как горизонтальных связей одного уровня, так и вертикальных от руководителей низших звеньев к высшему руководству.

Как управляют предприятием

Руководителям младшего, низового звена приходится работать непосредственно с исполнителями. Основными их задачами являются: организация, обеспечение контроля за выполнения производственных планов и задач, использование сырья и эксплуатация оборудования.

Эта часть аппарата управления является самой многочисленной. Управленцами среднего звена осуществляется связь между руководителями низового уровня и высшим руководством.

Как надо управлять предприятием — последним звеном является высшее руководство, в его обязанности входит принятие наиболее важных решений, от которых во многом зависит вся деятельность компании или предприятия.

Они несут за эту деятельность самую высокую ответственность. Решения, которые ими принимаются до непосредственных исполнителей доводятся через управленцев низшего и среднего и низшего звена.

Эти управленческие и организационные структуры характерна для всех предприятий, в которых существуют отделы и подразделения. Они позволяют управлять предприятием путем использования руководящими звеньями планирования, мотивации и контроля.

Видео: Как должен поступать менеджер

Еще статьи на эту тему:

Управление является процессом воздействия одной личности на другую, в соответствии с задачей, которая была поставлена…

От того, какой в коллективе психологический климат, напрямую зависят результаты труда, и соответственно уровень доходов организации…

Чем лучше руководитель знает личные цели каждого работника, тем он лучше сможет его мотивировать, а значит повышать результаты работы, делать крепче коллектив и саму компанию…

Любой руководитель заинтересован в результативной и эффективной работе своих подчиненных. Чтобы это было именно так, важно знать и применять методы, которые улучшают качество работы…

При поиске нужного сотрудника лучше использовать весь комплекса мер, который доступен: при помощи размещения объявлений про вакансию на сайтах поиска работы или…

В ходе структурирования бизнеса и построения группы компаний всегда встает вопрос сохранения управляемости всей группы при том условии, что, как правило, управленческий персонал бизнеса един и поделить его между компаниями невозможно.

В итоге это всегда приводит к необходимости поиска такого варианта управления, когда у собственника остается возможность контроля и влияния на принятие решений как на весь бизнес в целом, так и на любой из его сегментов, несмотря на хозяйственную самостоятельность каждого субъекта группы.

В этом случае при проектировании бизнес-модели в качестве связующего звена между ее отдельными элементами может выступить управляющая компания.

Управляющая компания - это любой организационно-правовой формы (по нашему опыту в качестве УК могут выступать не только ООО или АО, но и кооперативы, товарищества, партнерства и даже некоммерческие организации), аккумулирующее на себе комплекс стратегических, тактических, общемаркетинговых (включая управление брендом), организационных, мотивационных и контрольных функций, а также функций научно-технической разработки и финансового управления для всех остальных субъектов Группы компаний.

Формирование такого функционала управляющей компании обусловлено следующими причинами экономического и управленческого характера:

1. Наличие потребности у всех субъектов группы компаний в общих для всех вспомогательных функциях:

бухгалтерских, юридических, маркетинговых и иных услугах, оказание которых сотрудниками специализированной организации является организационно и экономически более выгодным, чем создание аналогичных штатных служб в каждой отдельной компании.

Чаще всего у управляемых юридических лиц нет ни своего юриста, ни бухгалтера, ни системного администратора - всем этим занимается персонал управляющей компании. Объективно не каждый бизнес способен потянуть такой штат в каждой отдельной организации Группы. Но даже при таком варианте организационной структуры должно быть центральное звено, управляющее сотрудниками на местах.

Поэтому встречаются случаи создания функционально схожих между собой служб и в УК, и в управляемом обществе (например, при разветвленности структуры, когда отдельные общества существенно удалены друг от друга и от самой УК), однако и в этом случае УК занимается решением стратегических задач, тогда как сотрудники управляемого общества выполняют текущую работу, не требующую высокой квалификации и знания стратегического плана развития бизнеса в целом.

2. Возможность оперативно осуществлять и разрабатывать, а также корректировать ранее разработанную стратегию деятельности группы компаний в целом.

Бесспорно, собственникам бизнеса необходимо обладать всей полнотой информации относительно его функционирования, финансовых результатов деятельности, степени эффективности ранее принятых управленческих решений.

В этом смысле ценность прямого поступления сведений обо всех значимых событиях непосредственно в «штаб» неоценима как для собственников, так и для высшего менеджмента.

3. Перевод управления из плоскости «он тут самый главный, его все знают» в правовое поле, формализация отношений руководящей и подчиненной компаний гражданско-правовыми средствами и обеспечение тем самым необходимой степени контроля деятельности управляемых обществ.

В своей практике мы не раз встречались с ситуациями, когда по мере роста бизнеса с малым количеством собственников регистрируются новые компании, руководители которых лишь формально являются таковыми; фактически руководство сосредоточено в руках реальных бенефициаров.

Но наступает момент, когда численность персонала и количество отдельных организаций в рамках одного бизнеса достигает критической, собственников не узнают в лицо и не подчиняются их устным распоряжениям (а письменные они издавать не вправе). Хуже того, номинальный директор может «натворить дел», ведь юридически имеет право принимать решения, что приведет к неблагоприятным последствиям (прежде всего финансового толка).

Нельзя забывать и о расходах на оплату труда номинального руководителя, которые вы так или иначе понесете, а также о необходимости уплаты социальных налогов.

Избежать подобных негативных моментов как раз и помогает управление через УК.

4. Возможность легального снижения налоговой нагрузки путем применения УК упрощенной системы налогообложения.

Договорное регулирование взаимоотношений УК с управляемыми обществами может быть опосредованно двумя видами договоров:

договор на оказание услуг управления;

договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа.

Выбор того или иного договорного инструмента зависит от ряда факторов и специфики структуры группы компаний. Рассмотрим особенности применения каждого из договоров отдельно:

Договор на оказание услуг управления.

При заключении данного договора в УК передаются все или некоторые стратегические, а также вспомогательные по отношению к операционному ядру функции: юридическое, бухгалтерское и кадровое сопровождение, обеспечение безопасности и т.п., потребность в которых испытывают все субъекты холдинга, однако создание аналогичных подразделений в каждом из них нерентабельно и нецелесообразно.

Задача УК в данном случае - определить основные векторы деятельности (разработать маркетинговую стратегию, осуществить научно-техническую разработку, выпустить программу деятельности группы компаний на год и т.п.), которым должны следовать все без исключения управляемые общества.

При этом необходимо отметить, что у управляемого общества имеется свой единоличный исполнительный орган (директор, ИП-управляющий или другая Управляющая компания, но в роли единоличного исполнительного органа (ЕИО)), который осуществляет оперативное руководство компанией, принимает все текущие решения и отвечает за финансовый результат. Именно он значится в ЕГРЮЛ как субъект, имеющий право без доверенности действовать от имени компании.

При таком взаимодействии ЕИО и управляющей компании, первый ограничен лишь стратегическими рамками, заданными УК, и полностью самостоятелен в процессе управления текущей деятельностью своей компании. Причем эти рамки (в виде форм и периодов отчетности, а также механизма ответственности) могут и должны быть заложены как в договоре с УК (это условие, при котором УК берется за осуществление управления), так и в договоре с самим ЕИО.

Однако наш опыт показывает, что собственники (особенно при трансформации единой компании в холдинг) всячески избегают делегирования полномочий наемным менеджерам, опасаясь, что те выйдут из-под контроля.

В данном случае разум вступает в противоречие с чувствами: с одной стороны, собственник понимает объективную необходимость «отдать» бразды правления (непрофильный конкретно для него вид деятельности, занятость в другом проекте, невозможность охватить все сферы своего бизнеса), а с другой стороны - психологически не может смириться с тем фактом, что его детищем будет управлять кто-то другой.

В этой связи вопрос доверия наемному менеджеру со стороны собственника приобретает особую актуальность.

Вместе с тем нельзя не отметить значительно более высокую, по сравнению с договором передачи функций единоличного исполнительного органа, степень личной заинтересованности директора в результатах деятельности управляемого общества, что автоматически отражается и на уровне его личной (а не навязанной извне) ответственности.

Именно благодаря этому инструменту контролируемого увеличения степени самостоятельности и достигается синергетический эффект от структурирования бизнеса - налоговую оптимизацию можно усилить повышением управленческой эффективности.

Кроме того, в случае наступления каких-либо неблагоприятных последствий деятельности управляемого общества (самый простой пример - налоговые претензии) вряд ли кто-то сможет определенно утверждать (и доказать), что такие последствия наступили в результате выполнения директором управляемого общества прямых распоряжений УК.

Иными словами, УК оградит себя от негативных последствий, а также получит возможность сохранить деловую репутацию и наработанный имидж, сославшись на «самодеятельность» наемного директора.

Договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа

Напомним, что возможность передачи полномочий по управлению организацией Управляющей компании предусмотрена рядом федеральных законов:

Например:

п. 1, ст. 42 ФЗ об ООО: Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему. п. 1 ст. 69 ФЗ об АО: По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

В этом случае с УК заключается договор на передачу функций единоличного исполнительного органа. Именно УК (в лице своего директора) получает полномочия без доверенности действовать от имени управляемого общества: представлять интересы управляемого общества во всех организациях и учреждениях, а также вступать в любые хозяйственные отношения. Ключевые управленцы бизнеса, его собственники в этом случае являются сотрудниками и/или участниками УК и уже на ее уровне и от имени УК выполняют все управленческие функции.

Безусловно, директор УК не может эффективно руководить самой УК, да еще всеми управляемыми обществами, поэтому он на основании доверенности делегирует свои полномочия специальному сотруднику, который будет являться фактическим руководителем управляемого общества.

При этом такой фактический руководитель состоит в штате УК (!) и получает в ней заработную плату.

Степень контроля собственников, отчетность и ответственность, а также степень самостоятельности фактического руководителя при принятии решений в данном случае определяется положениями трудового договора с УК.

Негативным последствием назначения такого менеджера может стать низкая степень его ответственности и отсутствие глубокой личностной заинтересованности в результатах деятельности управляемого общества.

Как видим, бесспорно включение в модель бизнеса Управляющей компании - помогает решить многие сложности при наличии разветвленной юридической структуры бизнеса.

Вместе с тем, учитывая реалии и тенденции налогового администрирования, нельзя обойти стороной и вопрос о том, как на управляющую компанию смотрят с этой стороны.

Ведь существование УК дает основания говорить об аффилированности управляемых ею субъектов между собой (даже если владельцы компаний не совпадают). Конечно, когда речь идет о, например, сугубо бухгалтерских и юридических услугах (не о статусе УК как ЕИО) и такие услуги оказываются не только связанным между собой договорными отношениями организациям, но и посторонним субъектам, признать аффилированность по данному признаку будет сложно. При варианте выполнения роли ЕИО - наличие единого управляющего субъекта для нескольких юридических лиц, которые тем более связаны и иными договорами между собой (что обычно случается, если бизнес строится в рамках группы компаний) будет связывать все организации в единую структуру.

Это не критично, если все субъекты применяют ОСН и нет возможности для описанной выше налоговой экономии путем применения той же УК УСН. Однако, такая аффилированность привлечет внимание, если речь пойдет о взаимодействии субъектов на разных спецрежимах, что само собой приводит к минимизации налогообложения с доходов бизнеса.

Учитывая, что на такие структуры налоговые органы обращают все более пристальное внимание, пытаясь обосновать искусственность их разделения на несколько субъектов либо необоснованность расходов на привлечение самой УК, в части обособления управляющей компании необходимо соблюдать следующие правила:

1) Виды оказываемых услуг должны быть конкретизированы. Чем более детально описан предмет деятельности УК, тем сложнее доказать искусственность ее выделения в группе компаний (см., например Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 30 октября 2012 г. №17АП-11284/12: налогоплательщику удалось выиграть спор путем максимальной детализации доказательств исполнения договора. В отчете об исполнении полномочий ЕИО объем выполненных работ по осуществлению руководства текущей деятельностью указан с расшифровкой выполненной работы сотрудниками конкретных отделов (служб) и даже указан объем потраченных часов на каждую услугу).

Учитывая, что в настоящий момент многие компании пользуются различными программными комплексами, позволяющими отслеживать время выполнения тех или иных задач сотрудниками, решение задачи по сбору подобной информации может быть автоматизировано.

Вместе с тем, УК в роли единоличного исполнительного органа осуществляет текущее руководство компанией, полное детализированное описание которого в договоре невозможно. И корпоративное законодательство, и, как правило, уставы компаний обычно оставляют за ЕИО остаточную компетенцию: «и иное, не отнесенное к полномочиям других органов Общества». Поэтому если договор на управление с УК в роли ЕИО не содержит конкретный перечень полномочий УК, говорить об отсутствии детализации функций УК, а, следовательно, искусственного ее выделения, нельзя. Этот вывод поддерживается и судебной практикой:

В силу самого характера деятельности по текущему управлению невозможно исчерпывающим образом определить компетенцию и круг обязанностей ЕИО (Управляющей компании) не только на уровне закона, но и на уровне Устава общества, договора на передачу полномочий, локальных нормативных актов, поскольку невозможно предусмотреть все вопросы, ежедневно возникающие в деятельности управляемой организации и которые не отнесены к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров.

Постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 12 мая 2014 г. № Ф04-2761/14 по делу N А81-2271/2013

2) Внимательно нужно относится в описанию порядка расчета вознаграждения УК за свои услуги.
Так, если привязывать вознаграждение к достижению каких-либо показателей (рост выручки, прибыли, количества клиентов и т.д.) - необходимо каждый раз подтверждать их достижение или недостижение, оформлять всю необходимую документацию. В противном случае налоговый орган оспорит выплаты в сторону УК (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 11 июля 2016 г. N Ф08-3871/16 по делу № А01-1790/2015, Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 16 февраля 2016 г. № 15АП-22105/15).

Как правило, суды, вставая на сторону налогового органа, говорят о том, что не смог подтвердить, какую конкретно работу выполнила УК и как была определена стоимость каждого вида ее услуг. Поэтому описание порядка формирования стоимости оказанных услуг в самом договоре и детализация итоговой стоимости за каждый период деятельности УК - обязательное условие работы с Управляющей компанией.

Безусловно вознаграждение должно включать все текущие расходы УК по поддержанию ее деятельности: аренда офиса, ФОТ сотрудников и т.д. Из данной суммы складывается базовый размер вознаграждения. Если на УК не аккумулируется часть прибыли бизнеса, то вознаграждение может предусматривать твердую фиксированную сумму, покрывающую расходы управляющей компании с возможным небольшим увеличением, например, не более 1 раза в год (на случай увеличения ФОТ или других расходов);

Указанный выше расчет вознаграждения может быть усложнен, если, к примеру, ФОТ сотрудников зависит от показателей их деятельности и от месяца к месяцу меняется. Для этого в компаниях выработаны свои системы расчета вознаграждения каждого сотрудника, которые также могут быть положены в основу расчета вознаграждения УК. В этом случае как раз потребуется детализация каждого показателя для подтверждения обоснованности расходов на УК в заявленном размере.

Наряду с покрытием базовых расходов УК, вознаграждение также может предусматривать переменную часть, зависящую от финансового результата деятельности УК: например, в виде процента от выручки или прибыли управляемой компании. Это может быть как ежемесячная прибавка к базовому вознаграждению, так и «годовая премия» УК по итогам финансово года. В любом случае, вознаграждение в таком виде должно быть обосновано обязательным ростом выручки/прибыли управляемой компании и подтверждением того, что такой рост связан с деятельностью УК и ее сотрудников. При этом, безусловно, эта часть вознаграждения не должна приводить к тому, что вся прибыль операционной компании перетекает в УК, применяющую меньшую ставку налогообложения дохода.

3) Доказательством эффективности и реальности деятельности УК станут показатели роста выручки, прибыли, активов управляемой компании, что, в свою очередь, например, повлекло и рост уплачиваемых ей налогов (этот показатель будет особо ценен).

4) Свидетельством самостоятельности УК как хозяйствующего субъекта станет выполнение управленческих функций для нескольких компаний, желательно не связанных между собой (для одной, например в роли ЕИО, для другой оказание только бухгалтерских услуг и т.д.).

5) Высокий профессионализм штата сотрудников управляющей компании (в сравнении с управляемой), повышенные требования к их уровню образования, стажу работы и т.д. также позволят подтвердить профессиональную компетентность и самостоятельность УК (см., например, Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 26 января 2015 г. № Ф08-9808/14 по делу NА32-25133/2013).

Учитывая описанные нюансы необходимо тщательно подойти к юридической фиксации реальной деятельности Управляющей компании и порядка ее взаимодействия со своим заказчиком услуг. В дополнение к постоянному, систематическому сбору подтверждающих эту деятельность и ее полезность для управляемых компаний доказательств, проблем с налоговым органом возникнуть не должно.

Многие учредители перешли на систему управления своим бизнесом, не находясь непосредственно в компании. Они могут путешествовать по всему свету, учиться, отдыхать и при этом их бизнес будет расширяться и процветать. Многие такие учредители способны покинуть свое детище на много лет, оставить контроль, и это не приводит к развалу компании.
Что эта за технология? Как покинуть компанию и, приехав, увидеть ее в новом качестве. Более процветающую. Более могущественную. Как, приехав, обнаружить команду профессионалов, а не группу бездельников и воров. Как найти приемника? Как найти тех, кто возьмет весла в свои руки, пока учредителя нет на передовой, и приведет компанию к победе. Тот хозяин бизнеса, который не знает этого секрета, неизменно осознает, что поездки на долгое время на Таити ему не видать. Не зная правильный секрет, такие учредители часто не могут уделить время своей семье, не то, что уехать на долгое время.

Есть категория учредителей, которые, наоборот всецело посвятили себя своему бизнесу и не желают его покидать, поэтому они могут подумать, что эта информация не для них. Но если мы посмотрим на условия нашего рынка, то увидим, что выживают только те предприятия, в которых его хозяин постоянно обучается. Качественное бучение часто можно получить далеко от родного бизнеса. Скорее всего, нужно потратить некоторое время на прохождение курсов, тренингов. И, как известно, лучшее обучение сейчас можно найти только за границей или в крупных городах.
Что делать в этом случае учредителю?
Это важная задача.

Первый ответ – это распределение функций. Необходимо знать, что работать бизнес будет только в том случае, если есть три составные части. Первая – это рабочая сила. Вторая – орган управления. Третья – источник идеи-цели или создатель, учредитель. Если тот, кто создает идею-цель, в нашем случае глава бизнеса, начинает руководить, то он ставит себя на уровень того, кто стоит за спиной и четко надзирает. Полководец должен выходить перед строем на белом коне и своим энтузиазмом вдохновлять войско к атаке. Затем полководец должен уйти в штаб, а сержанты и командиры, командуя и подталкивая нерадивых солдат, должны дотащить армию до победы.

Солдаты в армии часто не любят своих командиров, но они с восхищением относятся к полководцу. Посмотрите примеры в истории, и вы это поймете. Если же полководец будет в то же время и командиром, то его очень скоро возненавидят или он погибнет где-то в бою. Этого не должно происходить. Иногда он может, на небольшое время занимать место в строю, или съесть миску солдатской похлебки, чтобы показать единство с армией, но он всегда возвращается в свой шатер.

Учредитель – это человек, который придумывает цель. Он не должен понукать и командовать. Тем более он не должен сам взваливать на себя всю работу. Без человека, который придумывает цели – нет бизнеса. Иногда руководители среднего звена берут на себя функцию постановки целей. Это приводит к хаосу. Примеры так же можно увидеть в истории. Любое милицейское государство, во главе с диктатором, неизбежно разваливается, и жить в нем невыносимо.

Учредители, которые управляют своей компанией на расстоянии, первой своей задачей ставят, - найти надежного заместителя. Этот заместитель должен быть хорошим управленцем. Должен показать свою преданность. Он должен быть не со стороны. Этот человек тот, кто прошел с компанией определенный путь и знает ее основы, трудности, преимущества. Это тот, кто хорошо пустил корни в компании и который не предаст. Если хозяин бизнеса нанимает управленца со стороны, то он может потерять свою компанию. Коллектив не примет такого человека. Он чужой. Он не прошел с коллективом трудности и люди считают, что он пришел на все готовенькое. Лидера должны уважать. Ему должны хотеть следовать.

Лидер должен хотеть быть лидером. У него должно это получаться. Главное - лидера должны любить. Учредитель может доверять такому управляющему. Такой ставленник будет неизменно проводить политику учредителя в жизнь. Он прошел с учредителем много трудностей и если остался, то знает, что хозяин это тот, кого нужно слушать и чьи идеи приводят к победе. Такой руководитель понимает, что его положение, его доход всецело зависит от того как он выполняет волю своего учредителя. И он будет выполнять его волю, кто бы что ему не говорил.

Такой руководитель может быть жестким, может быть гибким или лояльным – это не главное. Учредителя не должно волновать, как его приемник управляется с работой, если эта работа действительно выполняется. На такого управленца могут приходить жалобы, его могут не любить, но если работа выполнена и доход растет, то учредитель должен вознаграждать своего приемника.

Когда приемник найден, необходимо сделать так, чтобы были написаны инструкции для работы на всех постах. Учредитель должен проследить, чтобы эти инструкции приводили к успеху неизменно и в любом случае если их применять так, как написано. Учредитель должен проследить, чтобы основные сотрудники знали эти инструкции. Он также должен видеть, что этим инструкциям неизменно следуют. Какие это инструкции?

Основные из них:
- инструкции, связанные с персоналом, обучением, контролем, налаживанием коммуникационных линий;
- инструкции непосредственно связанные с продажами – маркетинг, реклама, регистрация и договора;
- бухгалтерия и учет;
- само производство;
- как корректировать организацию;
- поиск новых клиентов;
- вопросы с недвижимостью и юридические вопросы, а также вопросы, непосредственно касающиеся управления.

Все эти инструкции должны быть под рукой, чтобы каждый сотрудник мог беспрепятственно их изучить. Изучение этих инструкций должно поощряться. Например, тот сотрудник, который изучил определенные инструкции и сдал по ним зачет, получает больший доход, чем те, кто не изучил. Именно из сотрудников знающих, понимающих и выполняющих все инструкции вырастают надежные руководители. Именно в этом случае расширение возможно. По сути инструкции – это правила игры, которые учредитель создает, чтобы обеспечить игроков интересной деятельностью, которая принесет им и самому учредителю доход. Учредитель поступит правильно, если назначит специального человека, который будет периодически проводить соответствующие проверки сотрудников по этим инструкциям.

Эти инструкции прописывают многие действия, но они не должны убивать инициативу человека. Инструкции должны давать направления и поощрять к действию. Если что-то происходит в компании, то сотрудники смогут правильно реагировать. А как быть, если произошло событие, не прописанное в инструкции? Нужно чтобы сотрудник действовал исходя из своего опыта. Затем, находится правильный выход из такой ситуации, и оно записывается в инструкции.

К тому же сотрудники должны понимать, что их инструктивные обязанности не ограничивают их действия. Инструкции дают сотруднику возможность играть в своей области. Как в футболе есть нападающий, который забивает мячи, и есть защитники, которые защищают ворота от противника. У этих постов есть свои обязанности – свои инструкции. Но это не значит, что нападающий не должен защитить свои ворота, а защитник не должен забивать мяч, если он оказался в выгодной ситуации. Так и в компании, если кассира нет на месте, то другой сотрудник должен быть в состоянии взять деньги у клиента, но затем он должен вновь передать эту обязанность бухгалтеру, а не выполнять постоянно его обязанности. Представьте себе нападающего, который постоянно бежит к своим воротам, чтобы защитить их. Даже если он это делает лучше всех в команде, - его обязанность нападать. Он не должен выматываться, работая за всех. Здесь учредитель больше похож на хозяина команды, а тренер на управляющего.

Все инструкции должны приводить к победе и расширению. В инструкциях должна звучать главная цель компании, которая объединяет всех. Эта цель, должна быть ясна всем сотрудникам. Каждый сотрудник должен согласиться, что эта правильная цель и захотеть ее достичь. Только цель может создать и сплотить команду. Если цели нет, то ее обязательно придумают. Например: «Как свергнуть учредителя». Победив в одной игре, нужно установить цель в следующей игре. Заработав миллион, учредитель должен поставить цель заработать два миллиона. Поднять доход за месяц в два раза, что увеличить зарплаты – это может быть интересной целью и игрой.

Третья и самое главное – финансовое планирование. Прежде всего, необходимо создать графики, показывающие производство разных продуктов и подпродуктов: розданная реклама, пришедшие клиенты, проданные товары, заработанный доход и другие графики. После этого, необходимо, изучая графики, определять какие действия приводят к повышению производства и дохода, и внедрять эти успешные действия.

Когда компания получила деньги, то их необходимо четко распределить на области, которые и приносят доход, судя по графикам. Важным моментом будет то, что тратить необходимо меньше, чем получаешь, а оплачивать счета нужно по установленную дату. Например, сегодня первое мая, то называется дата первое марта этого же года и все счета, которые были раньше, оплачиваются. Если денег не хватает, то ставится дата более ранняя. Это позволит сохранить кредитоспособность и не будет ситуации, когда вы оплатили сегодняшний счет, а вам звонит поставщик, которому вы должны уже год и отказывает вам в поставке сырья, без которого ваша организация разорится полностью. Необходимо четко контролировать финансы и держать последнее слово за собой, чтобы нерадивые бухгалтера не растратили впустую все ваши средства.

Некоторые хозяева бизнеса «спасают» свои компании тем, что они берут кредиты. При этом они продолжают тратить больше, чем зарабатывают, плюс, вынуждены платить процент по кредиту. Это положение в итоге приведет к краху. Именно неправильное финансовое планирование крупными компаниями привело мировую экономику к кризису, в котором мы с вами живем сейчас. Они потратили больше чем заработали и разорились. Нечем отдавать банку кредит. Деньги обесценились.

← Вернуться