Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 5.5.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Рис. 5.5.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу финансово-хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.
Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
- 1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
- 2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
- 3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профес- сиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.
Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.
Структура профессиограммы показана в табл. 5.8. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.
Таблица 5.8
Структура профессиограммы
|
Раздел |
|
|
Профессия |
Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии |
|
Процесс труда |
Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза |
|
Санитарно-гигиенические условия труда |
Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации |
|
Психофизиологические требования профессии к работнику |
Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам |
|
Профессиональные знания и навыки |
Перечень необходимых знаний, умений и навыков |
|
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров |
Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста |
- 4. Решение следует принимать только имея всю необходимую информацию.
- 5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте (табл. 5.9).
Таблица 5.9
Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу
|
Вид тестов | |||
|
Линейные руководители |
Функциональные руководители |
Специалисты |
|
|
1. На определение творческого потенциала работника |
|||
|
2. На определение трудностей во взаимоотношениях |
|||
|
4. На наличие организаторских способностей молодого руководителя |
|||
|
5. На определение пригодности к работе руководителем |
|||
|
6. На определение способности быть предпринимателем |
|||
|
7. На конфликтность характера |
|||
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:
- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;
- необходимо предотвратить наем переносчиков инфекционных болезней.
Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Приведем пример процесса найма на работу из практики немецких предприятий.
Специалисты по персоналу немецких предприятий - это особый род служащих, их методы работы обычно скрыты от непосвященных. Именно от этих людей в основном зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещен на другую должность, а кому придется искать другое место для дальнейшей деятельности. Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мнение, что персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он еще в дверях и не успел войти.
Что касается практики приема на престижную работу, следует отметить наличие особого феномена или парадокса оценки потенциального персонала, впрочем, нередко имеющего место и на швейцарских, австрийских, а также голландских предприятиях. Феномен состоит главным образом в том, что теоретически самый лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет практически очень высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной детали, например прически и выбранной позы или выражения лица на обязательно прилагаемой к автобиографии фотографии, а также ее размера, или из-за «не понравившегося» кадровому работнику шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида папки с документами, качества бумаги и т.п. В этом случае документы будут просто отложены в сторону без их дальнейшего изучения. Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собеседование, тестирование, испытательный тренинг. Анализ документов включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиографии, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях и местах профессиональной практики, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашенные на собеседование. Заявление должно содержать:
- данные об отправителе заявления : фамилия, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты;
- место пребывания и дату составления заявления. Необходимо учитывать, чтобы дата на заявлении не слишком расходилась с датой отправки письма по почте и датой составления автобиографии;
- данные адресата. Должны быть точно указаны все параметры получателя письма. Считается хорошим тоном написать титул, ученое и другие звания, занимаемую должность и полное имя и фамилию руководителя по кадрам, затем название подразделения по управлению персоналом, предприятия и почтового адреса;
- указание на цель заявления, причины и обстоятельства написания заявления. Обычно это одно предложение в одной строке, максимум в двух, выделенное жирным, а еще лучше и наклонным шрифтом. Эта запись, как заголовок, является очень важной. По ее содержанию специалист по кадрам решает, читать ли ему дальше или нет;
- указание на источник информации о вакансии и идеи данного заявления. Здесь неплохо также привести и краткое оригинальное умозаключение, выделяющее данное заявление из массы других;
- приветствие. В случае когда фамилия адресата известна, следует обратиться так: «Многоуважаемые дамы и господа...». Но большую ценность имеют обращения по фамилии (с титулом и званиями). Если известно, что заявление будут обрабатывать несколько человек, необходимо перечислить их фамилии и занимаемые должности;
- заключительное приветствие. Обычно это: «... с дружеским приветом...» В случае заранее известной особой консервативности чиновников по персоналу (чаще в министерствах и других учреждениях и ведомствах): «... с высоким (или высочайшим) вниманием...»;
- подпись. Собственноручная подпись в заявлении также играет роль. Конечно, это дело личного вкуса, как расписываться: разборчиво, неразборчиво, с указанием имени и фамилии или только фамилии. Обязательно указывать имя и фамилию требуется только при подписи автобиографии. Общая рекомендация - подпись не должна быть выполнена дрожащей рукой, не следует также медленно выводить буквы. В случае неразборчивой подписи под ней нужно подписаться разборчиво;
- указание на состав прилагаемых документов и справок или их копий. Например: автобиография, фотография, нотариальная копия о присуждении ученой степени, нотариальная копия диплома о высшем профессиональном образовании, копия сертификата об окончании компьютерных курсов, характеристика о прохождении практики, характеристика с последнего места работы.
Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу, убедительно доказывающую специалисту по персоналу, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионального мастерства, выдающихся личностных черт характера, многогранного опыта и таланта. Главное, чтобы в заявлении не повторялось в простой форме то, о чем написано в автобиографии.
В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа отчасти выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написана собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография играет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причем дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль, т.е. они скорее призваны просто подтверждать написанное в заявлении и автобиографии. Действуют два фундаментальных требования к биографиям: не должно быть временных промежутков между двумя записями, сведения должны соответствовать действительности.
Временные промежутки провоцируют догадку, что умышленно скрывается нечто важное. Во время собеседования, если до него еще дойдет дело, кандидат получит ряд целенаправленных и, возможно, провокационных вопросов по биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.
Цели автобиографии те же, что и заявления: создать рекламу собственной квалификации и профессионального опыта, пробудить интерес к своей персоне, показать свое полное соответствие предъявляемым к вакантной должности требованиям.
В автобиографии должны быть указаны:
- сведения о личности. Сюда относятся имя, фамилия, полный почтовый адрес, дата и место рождения;
- посещение школы. Указывается название, тип, местонахождение школы или школ, время посещения, результат окончания (например, свидетельство об окончании школы, гимназии);
- служба в армии или альтернативная гражданская служба. Указывается вид деятельности в армии или на гражданской службе, длительность службы и название армейской или гражданской организации (род войск или службы);
- профессиональное обучение. Следует указать виды профессионального образования, название обучающего учреждения или организации и его местонахождение, время обучения, название полученной профессии. Здесь могут быть указаны и предприятия, где проходила практика, а также полученные там квалификации;
- обучение в высших учебных заведениях. Необходимо назвать учебные заведения и приобретенные специальности, их адреса, период обучения. Сюда вписываются также даты получения ученых степеней;
- профессиональная деятельность. Этот раздел особенно интересен для кадровика. Сюда пунктуально заносятся все виды выполняемых работ, занимаемые должности, названия фирм, местонахождение работодателей, количество рабочих часов в месяц, даты поступления и увольнения;
- повышение профессиональной квалификации. Записываются название, виды (курсы, семинары), формы (с отрывом и без отрыва от производства) обучения, название мест проведения мероприятий и их длительность;
- особые знания и способности. Здесь следует перечислить названия языков и уровень их знания, владение стенографией, скорочтением, машинописью и др. Указывается степень компьютерного профессионализма: перечисляются названия компьютерных программ, языков программирования и т.д. и опыт работы с ними;
- место, дата, подпись. Как отмечалось выше, подпись в автобиографии должна быть полной, т.е. с официальным написанием имени и фамилии;
- фотография. Этому документу придается особое значение. Одна из целей фотографии - вызвать спонтанную симпатию к своей персоне. Только в этом случае кандидат может надеяться на приглашение к собеседованию. Поэтому он должен обратить особое внимание на одежду, прическу, выражение лица, позу, а также качество самого снимка и его формат. На фотографии экономить деньги не рекомендуется, т.е. лучше обратиться к известному газетному или журнальному фотографу-профессионалу. На обратной стороне фото, на тот случай, если она случайно отклеится от листка с автобиографией, следует карандашом написать свою фамилию и адрес.
Чего не следует указывать в автобиографии? Не нужно писать о болезнях, несчастных случаях, штрафных санкциях, беременности и сексуальной жизни, о проведении свободного времени, о наличии или отсутствии жилищной или иной собственности и общем финансовом положении своей семьи.
Кандидаты на вакантную должность, если они уже работали в какой- либо организации или проходили где-то практику, обычно имеют на руках характеристику. Если таковой не оказалось, то специалист по персоналу запрашивает ее у своих коллег соответствующего предприятия до назначения даты собеседования с интересующим его лицом. Хотя характеристика и является субъективно составленным документом, она, тем не менее, дает специалисту по кадрам информацию и может сыграть определенную роль в принятии им дальнейшего решения.
В немецком обществе не принято открыто говорить о ком-либо в негативной форме. Среди чиновников по управлению персоналом, где тщательно «взвешиваются» буквально все сотрудники организации, это правило тоже действует. Вместе с тем в их среде действует свой язык формулировок, используемый в устных или письменных характеристиках сотрудников. Примеры некоторых формулировок приведены ниже.
|
Запись в характеристике или устное сообщение |
Настоящее значение или фактическая оценка |
|
Возлагаемые на него задания он всегда выполнял к полному нашему удовлетворению... |
показал хорошие успехи |
|
Возлагаемые на него задания он выполнял к полному нашему удовлетворению... |
удовлетворительная оценка |
|
Мы были удовлетворены выполнением возлагаемых на него заданий... |
неудовлетворительная оценка |
|
Он пытался решить все поставленные ему задачи |
все его попытки не увенчались успехом |
|
Благодаря... он имел возможность выполнить всю работупо... |
такую возможность он имел, но успех полностью отсутствовал |
|
Он всегда старался выполнять свою работу с вниманием и интересом |
усердие имело место, однако успеха не было |
|
Все работы он выполнял в установленном порядке... и т.п. |
он бюрократ, лишен собственной инициативы и т.п. |
|
Он действовал в меру всех своих способностей... |
он делал все, что было в его силах, но это было недостаточно |
|
Он показал полное понимание своей работы... |
он был ленивым и не добился успехов |
|
...благодаря своей общительности он способствовал улучшению морального и производственного климата |
он склонен к чрезмерному употреблению алкоголя |
|
В кругу коллег он всегда считался настойчивым и терпеливым сотрудником |
для начальства он плохой исполнитель, «крепкий орешек» |
|
...благодаря пунктуальности он был всегда примером... |
его успехи были ниже среднего уровня, «в каждой бочке затычка» |
|
к делу он всегда относился с большим интересом |
он напрягался, но безуспешно |
|
В интересах коллектива он готов даже жертвовать личным состоянием (может быть, деньгами, имуществом и др.)... |
он ищет сексуальные контакты с сослуживцами |
|
мы узнали его как весьма обходительного человека |
многие сослуживцы не хотели с ним работать или иметь с ним дело |
|
он квалифицированный и очень добросовестный работник |
он всегда на месте, если в нем нуждаются, но в нем почти не нуждаются |
Собеседование и тестирование имеют целью: установление отсутствующих в заявительных документах сведений; получение точного впечатления о кандидате на должность.
Можно выделить следующие этапы проведения собеседования:
- приветствие. Выражение радости по поводу прибытия кандидата, а также благодарности за интерес к должности, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая информация, услышанные во время беседы, останутся в тайне. Обоснование приглашения на собеседование;
- переключение беседы на личность кандидата: еще раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, партийности, увлечениях и т.п.;
- подробное обсуждение всех этапов учебы, получения всех видов образования, начиная со школы;
- уточнение профессионального продвижения кандидита на вакантную должность. Выясняется уровень его профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру, планы по дальнейшему росту;
- проверка информированности о фирме, ее отделах, группах, потенциальной должности и других рабочих местах;
- обсуждение пунктов возможного трудового доровора.
Все высказывания претендента скрупулезно сравниваются с данными в заявлении, автобиографии и других документах. С помощью вопросов- ловушек определяется степень достоверности информации, имеющейся в документах. Выясняются ожидания и представления о целях подразделений и организации в целом, проверяется знание должностной инструкции и других регламентирующих документов. Формируются впечатления от компетентности кандидата на должность в области финансов и развития деятельности предприятия. Ответы на вопросы, мимика, паузы и другие манеры его поведения на собеседовании способствуют формированию объективного мнения о претенденте у комиссии. На некоторых крупных фирмах для получения наибольшей объективности оценки кандидата на собеседование приглашаются известные специалисты по персоналу и ученые в этой области.
Для кандидатов на особо ответственные должности кроме тестирования иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трех дней. Заранее, втайне от окружающих разрабатываются возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания. Для каждого претендента на вакансию также устраиваются и групповые дискуссии по решению актуальных проблем. Отборочная комиссия за два-три дня на основе использования различных оценочных методик устанавливает победителя.
Цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Предварительная отборочная беседа (Собеседование с сотрудниками отдела УП). Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата), - будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата)
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность .
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое: 1) отсев менее подходящих кандидатов, выявление факторов, требующих пристального изучения на последующих этапах; 2) определение источников получения необходимой информации.
Одной из задач анкетирования является определение личностных качеств и обстоятельств, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.
Беседа по найму.
Существуют несколько видов беседы по найму: 1) проводимые по схеме; 2) слабо формализованные; 3) выполняемые не по схеме. Важно не допустить распространенной ошибки – делать выводы о заявителе по первому впечатлению.
Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:
а) подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
б) типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
в) сущности конкретной ситуации.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности.
Тестирование.
Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий не предлагаемом месте.
7. Принятие предложения о приеме . Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.
Этапы отбора:
Первичный отбор
Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов
Справки о кандидате
Собеседование с руководителем подразделения
Испытательный срок
Решение о найме
Цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Методы перв. отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации
анализ анкетных данных : анализ информации, содержащейся в заполненных анкетах, сравнение фактических данных с собственной моделью. Наличие модели, т.е. четко определенных критериев отбора, является необходимым условием проведения справедливого и эффективного первичного отбора.
Этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, т.к. ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов.
«Тесты на профессиональную пригодность» применяются для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском (медики, летчики).
«тесты для определения потенциала руководителей и специалистов» – диагностика различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.п.
экспертиза почерка – особая разновидность тестирования – почерк человека является достаточно объективным отражением его личности. Привлекательность метода – низкие издержки, однако высока степень неадекватной оценки потенциала кандидата.
Т.О. стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.
Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.
Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника.
Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата), - будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата)
4. На основе анализа результатов собеседования и полученных, а также проверенных справок руководитель подразделения в результате личного собеседования выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации и от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем отделения, Ген. Директором и т.п. Отдел чел. ресурсов готовит письмо- предложение кандидату с описанием условий его работы, название должности, подчиненность, величину ЗП, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые льготы и т.д.
5. Испытательный срок. Дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Результат – принятие или не принятие кандидата на постоянную работу.
Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата , основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.
Осуществляется поэтапный отбор кандидатур с одновременной, по возможности объективной оценкой фактических знаний и степени владения необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
|
Методы оценки и отбора персонала |
||||||
|
Наименование оцениваемых качеств |
анкетных |
Психологическое тестирование |
Оценочные |
Квалификационное тестирование |
Проверка отзывов |
Собеседование |
|
1. Интеллект | ||||||
|
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) | ||||||
|
3. Профессиональные знания и навыки | ||||||
|
4. Организаторские способности | ||||||
|
5. Коммуникативные способности | ||||||
|
6. Личностные способности (психологический портрет) | ||||||
|
7. Здоровье и работоспособность | ||||||
|
8. Внешний вид и манеры | ||||||
|
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) | ||||||
Наиболее эффективный метод; + - часто применяемый метод.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА
Кафедра социального менеджмента
Контрольная работа
по дисциплине «Современные методы подбора и отбора персонала»
На тему «Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности»
Выполнила:
Студентка гр. УПРз-06
Гулак Л.С.
Проверила:
Бакиева О.Л.
Тюмень 2010
Введение……………………………………………………………………...3 стр.
1.Этапы подбора кандидатов на вакантную должность……………….…..4 стр.
1.1.Оценка потребности в персонале.………………………….……………4 стр.
1.2.Разработка комплекса требований к кандидату на должность …….…5 стр.
1.3.Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов....5 стр.
1.4.Отбор кандидатов …………………………….………………………....6 стр.
1.5.Прием на работу ………………………………….………………..…...10 стр.
1.6.Адаптация нового сотрудника ………………….……………………..11 стр.
Заключение………………………………………………………………….12 стр.
Список использованной литературы………………………………………13 стр.
Введение.
Профессиональный отбор и прием
на работу являются
необходимыми
составляющими управления персоналом.
Прием на
работу предусматривает ряд
действий, предпринимаемых
организацией
для привлечения кандидатов на вакантные
рабочие
места. При отборе и найме
сотрудников основной задачей
является
комплектование штатов
претендентами, деловые, морально-
психологические
и иные качества которых могли бы
способствовать
достижению целей
организации.
Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечение Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.
Подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.
Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.
Этапы подбора кандидатов на вакантную должность.
Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.
Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:
оценка потребности в персонале;
разработка комплекса требований к кандидату на должность;
объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
отбор кандидатов;
прием на работу;
адаптация нового сотрудника.
Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).
Оценка потребности в персонале.
Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими"). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.
Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала.
Разработка комплекса требований к кандидату на должность.
Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.
Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.
Объявление конкурса на замещение должности, поиск
кандидатов.
Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.
Используются как внутренние, так и внешние источники.
Из числа Внутренних источников используют:
кадровый резерв;
приглашения работников компании принять участие в конкурсе.
Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. Недостаток этого источника состоит в том, что в организации может возникнуть конфликт, между сотрудниками, например из-за простой зависти.
Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются:
объявление о найме через средства массовой информации – газеты, радио и телевидение;
заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы;
участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;
использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее.
поиск работников через Интернет
Преимущество внешних источников состоит в том, что появляется выбор из большего количества кандидатов и меньше угроз возникновения конфликтов в компании. Недостаток же, проявляется в долгом периоде привыкания работника, ухудшения морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» нового работника не известна.
Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.
1.4. Отбор кандидатов
Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.
Стадия 1 : рассмотрение представленных резюме
Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности:
получение резюме (по факсу, по e-mail, по почте, лично) и их регистрация;
анализ формы и содержания резюме, прежде всего, обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;
направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;
выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом;
информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с претендентами, успешно прошедшими первую стадию.
Стадия 2 : телефонное интервью с кандидатом
Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности (80% от общего количества) и особенности личности кандидата (культура речи, поведенческие паттерны, заинтересованность в получении работы). Интервью проводит сотрудник службы персонала.
Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования. В противном случае кандидата извещают об отказе.
В случае поиска кандидатов через кадровые агентства Стадия 2 может иметь форму анкеты-вопросника на определение уровня профессиональной компетентности и психологической готовности кандидата к работе по заявленной должности. Анкета прилагается к заявке, направляемой в агентство. Число пунктов анкеты минимально, и они должны помочь выяснить, что более всего будет влиять на производительность и качество будущей работы кандидата. Пункты анкеты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, вплоть до отказа отвечать. Анкета прилагается к резюме и рассматривается одновременно с ним на Стадии 1. При этом необходимость в проведении телефонного интервью может и не возникнуть.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 16.05.2015
Источники, методы и принципы привлечения кандидатов. Организация отбора кандидатов на вакансию предприятия. Практика отбора на муниципальную службу в администрации Хлебородненского сельского поселения Аннинского муниципального района Воронежской области.
дипломная работа , добавлен 25.06.2013
Подбор кандидатов на вакантную должность. Главные этапы отбора сотрудников предприятия. Методы и технологии отбора персонала на предприятии ООО "ТелеТрейд". Внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии. Проверка рекомендаций и послужного списка.
курсовая работа , добавлен 23.05.2014
Основные понятия деловой оценки и отбора персонала. Цели процесса отбора персонала. Отбор кандидатов на вакантную должность, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, обучение. Методы оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
контрольная работа , добавлен 08.12.2012
Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.
курсовая работа , добавлен 05.09.2015
Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.
дипломная работа , добавлен 21.07.2010
Стратегия развития и структура управления компании. Анализ кадровых проблем. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности. Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов. Анализ методов отбора персонала.
дипломная работа , добавлен 28.11.2012
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 3.2.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: I) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.
Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму:
проводимые по схеме;
слабоформализованные;
выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка -- тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
- 1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
- 2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
- 3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
- 4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
- 5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (см. табл. 3.6).
Таблица 3.6 Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:
в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.
Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Контрольные вопросы к главе3
- 1. Что такое наем на работу?
- 2. Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
- 3. В чем заключается беседа с поступающими при приеме на работу?
- 4. Дайте характеристику эффективности различных источников
найма персонала.
- 5. Назовите этапы, применяемые при замещении вакантной должности руководителя или специалиста.
- 6. Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться при определении требований к кандидатам на должность руководителя или специалиста управления.
- 7. Назовите группы деловых и личностных качеств, которые используются при отборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления.
- 8. Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала.
- 9. Раскройте содержание процедуры процесса отбора кандидата на занятие вакантной должности.
- 10. Какие рекомендации следует учитывать при проведении беседы с кандидатом на занятие вакантной должности?
- 11. Какие тесты следует использовать для отбора работников при приеме на работу?