1.27 Методика построения системы управления производством
Основная задача системы управления и подготовки производства заключается в:
Непрерывном контроле состояния производственного процесса и воздействии на него в случае возникших отклонений от запланированного хода производства,
Разработке технологической и плановой документации и подготовке техоснастки,
Обеспечении необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями,
Проведении организационных мероприятий по подготовке производственного процесса.
Эффективность работы машиностроительного производства в значительной степени определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения управленческого труда, т. е. организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса управления на предприятии представлен на рис. 1
Рисунок 1.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления производством выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
· Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляют и координируют работу низших звеньев.
· Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
· Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание системы управления.
Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис. 2). Форма пирамиды показывает, что на каждом верхнем уровне управления находится меньше управленческого персонала, чем на предыдущем
Рисунок 2………………………..Рисунок 3
Классификация управленческого персонала по уровню управления:
· Высший уровень управления предприятием
Кто: председатель Совета директоров, президент, генеральный директор.
Что делают: - обеспечивают интересы и потребности владельцев акций,
Вырабатывают политику предприятия и способствуют ее практической реализации.
· Руководители среднего уровня
Кто: руководители отделов, начальники цехов, лабораторий и т. п.
Что делают: - обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия,
разработанной высшим руководством,
Отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение
Имеют, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.
· Низший уровень управления
Кто: мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы
Что делают: - управляют непосредственно рабочими и другим не руководящим
персоналом.
Ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Соотношение затрат времени на выполнение основных функций производственного менеджмента различаются по уровням управления (рис. 3). Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции, однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций и заданий по специальности понижается, а по менеджменту возрастает.
Основополагающие принципы управления.
· принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;
· единоначалие и коллегиальность в управлении;
· принцип научной обоснованности, предполагающий научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования на предприятии;
· принцип плановости, устанавливающий основные направления и пропорции развития производства;
· принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, предусматривающий выполнение каждым подчиненным своих задач и периодический отчет об их выполнении;
· принцип иерархичности и обратной связи, заключающийся в создании многоступенчатой структуры управления, предусматривающий наличие двусторонних коммуникаций от начальника к подчиненным;
· принцип частной автономии и свободы, предполагающий, что все инициативы исходят от свободно действующих субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства;
· принцип мотивации, предусматривающий систему поощрений и наказаний;
· принцип демократизации управления, т. е. участия в управлении предприятием всех работников.
Типы организационных структур:
| 1. Линейная организационная структура управления | |
| Смысл: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Система управления предприятием строится по производственному признаку |  |
| Преимущества: - единство и четкость распорядительства, - согласованность действий исполнителей, - простота управления (один канал связи), - четко выраженная ответственность, - оперативность в принятии решений, - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. | Недостатки: - высокие требования к квалификации руководителя, - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегрузка информацией, - множество контактов с подчиненными и вышестоящими подразделениями; - концентрация власти. |
| 2. Функциональная организационная структура управления | |
| Смысл: организовывается совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. На предприятии специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения |  |
| Преимущества: - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов; - стандартизация, формализация и программирование процессов в условиях автоматизированного управления; - исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; - уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля. | Недостатки: - чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - длительность процедур принятия решений; - относительно застывшая организационная форма, трудно реагирующая на изменения условий производства |
| 3. Линейно-функциональная организационная структура управления | |
| Смысл: При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. |  |
| Преимущества: - глубокая проработка управленческих решений путем использования специалистов; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов. | Недостатки: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; - недостаточно четкая ответственность, - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, |
| 4. Матричная организационная структура управления | |
| Смысл: При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой |  |
| Преимущества: - гибкость и адаптивность структуры управления; - повышение творческой активности административно-управленческого персонала; - увеличение мотивации деятельности производственного персонала - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее частей. | Недостатки: - сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы установления приоритетов заданий; - нездоровое соперничество между руководителями программ; - необходимость постоянного контроля за соотношением распределения ресурсов; - трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. |
1.28 Управление основным и вспомогательными процессами
Составным элементом автоматизированной системы управления ОО являются средства диагностирования состояния оборудования. Техническое диагностирование подразделяют на:
· функциональное (измерение отдельных параметров, характеризующих текущее состояние оборудования, и сигнализация о его состоянии)
· статистическое. (производится регистрация изменения состояния основного оборудования и расчет эксплуатационных показателей его работы).
Техническое диагностирование состояния основного оборудования служит для:
· автоматического контроля за подготовкой оборудования к работе и выдачи разрешения на пуск (решается путем установки сигнализирующих датчиков);
· оперативного поиска места и причины отказа или сбоя по циклу, учета числа и времени простоев, выдачи сигнала о нарушении цикла и смены инструмента;
· определения причин неисправности узлов, оперативного профилактического контроля состояния узлов и выдачи сигналов на проведение ремонтного обслуживания;
· выявления медленно изменяющихся процессов и определения ресурса работоспособности оборудования;
· предотвращения брака, контроля геометрической точности оборудования и прогнозирования ее на последующий период.
Особенности функционирования САУ основных и вспомогательных процессов
· САУ основного оборудования. Системы ЧПУ и микропроцессорная техника придают гибкость оборудованию при переходе с изготовления изделий одного типоразмера на изготовление изделий другого типоразмера. Значения управляемых параметров и структура многомерной САУ могут быть определены с помощью ЭВМ, которая через периферийные устройства воздействует на задатчики.
· САУ системы инструментообеспечения (СИО). Для построения СИО производственных участков необходимо в первую очередь решить вопрос, как оценивать режущую способность инструмента. Для этого производится сбор и обработка производственной информации о законах распределения стойкости режущих инструментов с учетом экономических критериев
· САУ системы контроля качества. В зависимости от условий и возможностей конкретного производства при разработке системы управления контролем качества изделий создают три управляющие программы:
Программа активного контроля (адаптивная подналадка или управление режимами технологического процесса).
Программа статистического контроля (настройка по результатам контроля отдельных параметров качества в партии или выборки из партии изделий).
Программа приемочного контроля (автоматическая проверка основных параметров качества с выдачей сертификата о годности продукции, или сбор информации со всех контрольных операций о качестве изготовленных изделий в партии и определение частоты контроля (размера выборки).
После выполнения программы автоматического контроля выдается сигнал о годности изделия, необходимости коррекции программы ЧПУ станка, смены инструмента или принятия иных мер.
· САУ складской системы. Для разработки системы управления складской системой исходные данные должны включать:
Номенклатуру изготовляемых изделий, полуфабрикатов и заготовок,
Последовательность и периодичность их запуска и их параметры,
Характеристики подвижных агрегатов, число агрегатов и число рабочих элементов в каждом агрегате,
Число ячеек в стеллажах.
· САУ транспортной системы. Она предназначена обеспечивать бесперебойное функционирование оборудования грузопереработки и его эксплуатационную надежность, а также требуемый грузопоток. Система управления транспортным обслуживанием имеет иерархическую структуру обработки информационных потоков:
Первый уровень - локальные устройства управления транспортным оборудованием
Второй уровень - управление материальными потоками машиностроительных производств.
· САУ техническим обслуживанием. Данная система должна постоянно контролировать работу подсистем удаления и переработки стружки, приготовления и раздачи охлаждающих жидкостей, подачи электроэнергии и сжатого воздуха.
1.29 Технологическая подготовка производства
Автоматизация непоточного производства вынуждает по-новому подходить к проектированию технологических процессов. Основная цель технологической подготовки непоточного производства - обеспечение его мобильности при изменении программы выпуска изделий, высокой эффективности производственного процесса изготовления изделий в заданные сроки и требуемого качества.
Задачи технологической подготовки производства разбивают по функциям:
· Обеспечение технологичности конструкции изделия. Оценивается технологичность деталей, а также определяются методы получения заготовок
· Проектирование технологических процессов. Общая задача - разработка оптимальных технологических процессов по одному критерию оптимальности или их совокупности. Весь процесс проектирования укрупненно разбивают на три этапа: проектирование маршрутной технологии, операционной технологии и управляющей программы.
Используемые методы проектирования (в порядке возрастания сложности)
Метод адресации – основан на использовании принципа унификации и может быть применен при внедрении в производство групповых и типовых технологических процессов. При реализации этого метода не прибегают к процедурам синтеза новых структур.
Метод синтеза – используют при проектировании единичных, типовых и групповых технологических процессов. При реализации этого метода необходимы один или несколько этапов синтеза структур:
Синтез с прототипом – используется технологический процесс-прототип или подмножества нескольких технологических процессов-прототипов.
Синтез без прототипа – необходимо проектировать последовательность технологического процесса, опираясь на общие закономерности проектирования с учетом рациональных критериев оценки решений,
· Проектирование технологической оснастки. Общая задача - разработка технологической оснастки, специального режущего и измерительного инструмента. В непоточном производстве стремятся использовать унифицированную оснастку.
· Разработка управляющих программ. Общая задача - разработка УП для основного и вспомогательного оборудования машиностроительного производства на основании разработанных технологических процессов.
1.30 Оперативно-календарное планирование, учет и диспетчирование производственного процесса
Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должен делать производственный персонал, чтобы достичь этих целей. План представляет собой сложную социально-экономическую и технологическую модель будущего состояния предприятия. В типовых структурах систем управления высшего уровня, в частности производственного планирования, чаще всего присутствуют три уровня:
· уровень долговременного (стратегического) планирования, на котором:
Анализируется рыночная конъюнктура,
Разрабатывается перспективная производственная программа,
Оцениваются потребности в различных ресурсах
Выполняются другие подготовительные работы комплексной долговременной подготовки производства;
· уровень календарного (тактического) планирования производства, на котором определяются конкретные производственные задания и потребности в средствах обеспечения технологических процессов изготовления изделий на определенные периоды времени;
· уровень оперативного планирования, на котором решаются текущие задачи координации (диспетчирования) производства и управления технологическими процессами, производственным оборудованием.
Типы оперативного планирования в поточном производстве:
· Часовой график. Определяет равномерный выпуск продукции в течение смены или выпуск с некоторым нарастанием, зависящим от конкретных условий работы данного участка.
· Партионно-периодическая. При этом устанавливаются постоянные стандартные расписания изготовления партий полуфабрикатов применительно к ритму последующих стадий производства.
· По ритму выпуска. Изготовление всех полуфабрикатов на всех стадиях производства приурочивается к установленному ритму выпуска продукции.
Типы оперативного планирования в непоточном производстве:
· Позаказная. Устанавливаются сквозные цикловые графики подготовки и выполнения каждого заказа согласованно с другими заказами (единичное и мелкосерийное пр-во)
· Серийная по опережениям. Строится на основе опережения выполнения работ на каждой предыдущей стадии по сравнению с последующей на время, равное длительности соответствующей части производственного цикла (серийное производство с устойчивой номенклатурой)
· Планирование на склад.
· Базируется на накоплении складского запаса полуфабрикатов, обеспечивающего равномерное питание ими последующих стадий производства и пополнение запасов путем изготовления полуфабрикатов установленными партиями (серийное производство комплектующих)
· По цикловым комплектам.
· Это предполагает группирование полуфабрикатов в зависимости от длительности цикла их производства, времени подачи на следующие стадии производства и схемы технологического маршрута (средне- и крупносерийное производство с устойчивой и повторяющейся номенклатурой)
· По заделам. На каждой стадии производства устанавливается норматив задела по каждому виду полуфабрикатов, и этот норматив поддерживается постоянным (крупносерийное, и массовое производство)
Этапы оперативного планирования в поточном производстве:
1. Расчет месячного плана-графика запуска-выпуска изделий по операциям производится на основании годового, квартального и месячного планов и данных о состоянии оборудования.
2. К началу планируемого периода (месяца) по участкам спускается номенклатурный план на месяц с указанием перечня изделий и конечного срока их изготовления. Далее определяется коэффициент загрузки основного оборудования и производится распределение работ по каждому оборудованию.
3. На основании номенклатурно-календарного пооперационного плана участка и сведений о фактическом выполнении плана изготовления изделий, а также о наличии заготовок на складе, полученных из системы учета, производится коррекция календарного плана.
4. Конечная цель – расчет и доведение сменно-суточных заданий до конкретных исполнителей каждого отдельного участка.
Функции системы учета заключаются в сборе, накоплении и выдаче данных о фактическом ходе производственного процесса, использовании различных видов ресурсов, качестве выпускаемых изделий.
Все собранные и систематизированные статистические данные о функционировании производственной системы за некоторый период в требуемый момент времени поступают из системы учета в систему диспетчирования, которая принимает оперативные решения, направленные на устранение отклонений между запланированным и реальным ходом производства, и реализует принятые решения путем передачи управляющей информации на объект управления.
Современные машиностроительные производства представляют собой человеко-машинные системы, поэтому часть функций по управлению и подготовке производства ложится на производственный персонал. При расчете численности инженерно-технического персонала (ИТР) в механических цехах и участках их число принимается в зависимости от типа производства и числа основных станков в пределах 7...13% . Для сборочных участков и цехов в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих ИТР принимают в пределах 5... 7% .
Расчет числа служащих, работающих в производственных подразделениях, производится в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих: для механообрабатывающего производства 0,6...2,2%, для сборочного производства 0,4...2,0%.
Норматив площади на каждого работника принимается равным 6м 2
1.31 Программное обеспечение производственного процесса и моделирование производственных процессов
Для работы производственной системы в автоматизированном режиме необходимо выбрать технические средства сбора, передачи и обработки информации, а также разработать программное обеспечение для управления оборудованием. Программное обеспечение (ПО) производственного процесса состоит из трех основных компонентов: общего, общего специального и специального программного обеспечения.
· Общее программное обеспечение - это стандартное математическое обеспечение, поставляемое вместе с вычислительной машиной. В него входят операционная система, система управления базами данных и программное обеспечение локальной сети.
· Общее специальное ПО - программное обеспечение уровня мини-ЭВМ и программное обеспечение уровня микроЭВМ, не зависящие от особенностей конкретной производственной задачи.
· Специальное ПО - это целевые прикладные программы, обычно реализуемые в виде простых модулей, каждый из которых выполняет одну функцию
Организация вычислительной сети существенно зависит от ее топологии - схемы взаимосвязей ЭВМ, которая показана на рисунке 4.
«Звезда» «Кольцо» «Шина»
В топологии типа звезда в центральном узле следует использовать достаточно мощную ЭВМ, способную обслуживать многие одновременные информационные потоки между первичными ЭВМ. В топологиях типа кольцо и шина, вследствие отсутствия центрального узла, для передачи информации усложняется узел сети, поскольку каждый узел должен распознавать по адресу, указанному в сообщении, предназначенные для него сообщения, а в топологии типа кольцо - обеспечить передачу остальных сообщений пользователям.
Площадь, занимаемую цеховым управляющим комплексом, обычно принимают равной 30м 2 .
Информационная модель машиностроительного производства состоит из следующих массивов данных, отражающих текущее состояние объектов управления:
· «Модель состояния основного оборудования»
Партия, изготовляемая в текущий момент времени,
Код полуфабриката и номер операции,
Количество изготовленных изделий в партии и изготовленных за данную смену,
Плановое задание на партию и на смену,
Признак конечной операции.
· «Модель состояния системы инструментообеспечения»
Местонахождение комплектов инструментов
Код полуфабриката и номера операции, для которой предназначен инструмент.
· «Модель состояния системы контроля качества изделий»
Изделия, находящиеся на контрольных операциях в текущий момент времени,
Код изделия и количество контролируемых изделий за смену,
Количество забракованных изделий.
· «Модель состояния складской системы»
Отражается содержимое каждой ячейки склада (код п/фабриката или готового изделия, номер последней пройденной операции, количества полуфабрикатов и изделий в ячейке) – отражается состояние накопителей на участках (реквизиты партии п/фабрикатов, которые в данный момент загружаются на основное оборудование, реквизиты партий полуфабрикатов, загрузка которых уже закончилась, а выполнение операции на оборудовании продолжается или уже завершилось, но изготовленные изделия еще не отправлены).
· «Модель состояния системы охраны труда»
Сведения о готовности производственного оборудования к пуску и простоях оборудования, связанных с проведением мероприятий по охране труда.
· «Модель состояния транспортной системы»
Количество полуфабрикатов, находящихся в транспортной системе,
Код каждого п/фабриката и номер операции, на которую необходимо его направить
Адрес доставки в систему складирования.
· «Модель состояния системы технического обслуживания»
Сведения об исправности всех видов производственного оборудования,
Его готовность к выполнению плановых заданий,
Время простоев, связанных с выполнением ремонтных работ,
Сведения по виду обрабатываемого материала в предыдущий период
Состоянии систем технического обслуживания.
· «Модель состояния системы управления и подготовки производства».
Раздел 9. Проектирование систем управления
9.1. Сущность проектирования систем управления: понятие, цели, задачи, методы осуществления
Проектирование систем управления включает в себя принятие решений, касающихся того, какие товары/услуги следует производить и как их производить, т. е. как будет организована работа, какое оборудование будет задействовано, как будут взаимодействовать люди и техника.
Проектирование систем управления включает в себя:
Прогнозирование будущего спроса;
Проектирование товаров/услуг;
Проектирование процесса.
Прогнозирование будущего спроса является одной из главных задач проектирования операционных систем. Главная задача проектирования заключается в удовлетворении нужд потребителей, в предсказании будущего спроса на выходные продукты системы.
Методы прогнозирования делятся на три категории:
7) производства нового товара/услуги.
Возможны два типа проектирования:
- «эстафета», когда ответственность за проект передаётся от подразделения к подразделению. Этот тип проектирования характерен для западноевропейских фирм;
- непрерывное производство – трудно поддающийся изменениям процесс производства однородного продукта, например производство электроэнергии.
Для производства услуг пользуются другой классификацией:
- профессиональные услуги – тесный контакт с клиентами, нестандартность и адаптивность к изменениям запросов клиентов, высокая трудоемкость (консультации по менеджменту, архитектурное проектирование);
- сервисные предприятия – занимают промежуточное положение между профессиональными и массовыми услугами, высокая степень контакта с клиентом. Высокая капиталоемкость (магазины розничной торговли , рестораны);
- массовые услуги – ограниченный контакт с клиентом, высокая трудоемкость. Услуга жестко определена производителем и слабо варьируется в зависимости от желаний заказчика (аэропорт, супермаркет).
Важным этапом проектирования операционного процесса является построение схемы процесса. Схема определяет физическое расположение ресурсов, осуществляющих преобразования (оборудования, материалов, персонала), и потоки преобразуемых ресурсов (материалов, информации, клиентов) в операционном процессе. Выбор схемы процесса зависит от основных типов процесса.
Можно выделить четыре основных типа схем процесса: схема стройки, схема завода, схема конвейера, групповая схема (рис. 1).
Индивидуальное производство | Профессиональные услуги |
|||
Мелкосерийное производство | Сервисные предприятия |
|||
Групповые структуры | ||||
| Массовые |
|||
Конвейер | ||||
Непрерывное производство |
Крупносерийное производствоРисунок 1. Взаимосвязи между типами схем и типами операционных
процессов
Таблица 1
Сравнительная оценка схем процесса
Сравнительная оценка схем процесса | Основная характеристика | Достоинства | Недостатки |
|
Конвейер Групповая структура | Отсутствуют потоки материалов, клиентов, информации Ресурсы собираются вместе в нескольких местах Преобразуемые ресурсы перемещаются от одного участка к другому Комбинированная | Гибкость перестраеваемость Минимизация потоков Высокая пропускная способность, гибкость | Высокая удельная стоимость выходной продукции Сложные маршруты перемещения материалов; необходимость минимизировать расстояния Невысокая гибкость; чувствительность к поломкам; необходимость согласования производительности всех участков Низкая загрузка оборудования; необходимо определять состав товара /услуги, которые будут производиться в каждой группе; требуется разработка подробной схемы размещения оборудования внутри группы |
9.2. Стратегическое проектирование заданий
Успех операции зависит от того, насколько успешно осуществляется проектирование задания. Существуют два подхода к проектированию заданий: научный менеджмент и бихевиоризм .
Научный менеджмент заключается в последовательном решении трех задач:
1) научное исследование задания;
2) отбор и обучение рабочих для работы новыми методами;
3) внедрение нового метода.
Достоинство этого метода – систематизированное изучение рабочих действий с целью усовершенствования.
Недостатки, которые сопровождают этот метод:
Людей обрекают на скучную и монотонную работу;
Усиление эксплуатации;
Ориентация на количество, но не на качество продукта;
Игнорируются творческие возможности рабочих.
Бихевиористический подход основан:
На осознании значимости работы;
На осознании ответственности за результаты работы;
На знании результатов.
Если будут соблюдены эти факторы, то рабочий обретает высокую внутреннюю мотивацию к высококачественной и высокопроизводительной работе и получает удовлетворение от своей работы
Наконец, проектирование систем управления должно учитывать технологический процесс, который должен быть частью стратегического планирования операций. Выбор технологического процесса зависит:
От масштаба производства – определяет количество выходного продукта;
От степени автоматизации – определяет, в какой степени техника зависит от людей, ею управляющих;
От степени интеграции – определяет, в какой мере отдельные элементы технической базы связаны друг с другом, возможно ли их объединение в интегрированную систему.
Кроме проектирования важнейшими аспектами систем управления являются планирование и управление.
9.3. Планирование систем управления: сущность, цели, задачи, методы
Планирование систем управления – один из самых важных видов деятельности менеджера - состоит из 5 этапов:
1) анализа природы планирования СУ;
2) разработки стратегии планирования;
4) планирования проекта;
5) управления запасами и материалами.
Основу анализа природы планирования систем управления составляет понятие контура управления, осознание временных масштабов планирования, учет особенностей планирования входных ресурсов и управления ими, планирование процесса.
Главная задача управления – удовлетворение нужд потребителей при наименьших возможных затратах. Для этого требуется следующее:
План – документ, определяющий, какие операции предполагается выполнить в заданный период времени;
Измерение – необходимо регистрировать объем, количество, ассортимент выходных продуктов, количество ресурсов, необходимых для осуществления процесса преобразования;
Сравнение – сопоставление того, что действительно произошло, с тем, что было запланировано;
Управляющие действия – принятие решения о том, какие действия необходимы, и выполнение этих действий.
Описанная схема осуществления управления называется контуром управления .
Управление входными ресурсами включает в себя, прежде всего, следующее:
Управление персоналом (обучение, мотивация, вознаграждения, организация работ и т. д.);
Управление материалами (материалы поступают в организацию от поставщиков и либо обрабатываются, либо используются в операционном процессе);
Управление информацией (либо используется в том виде, в котором поступает, либо преобразуется в операционном процессе); - управление оборудованием (главный фактор, определяющий производственные возможности организации).
Осознание временных масштабов планирования – это планирование стратегии и календарное планирование.
Стратегическое планирование включает в себя принятие решений, определяющих возможный объем производства, при этом учитываются узкие места и синхронизация спроса и предложения.
Существуют два подхода к решению этих задач:
Следование за спросом;
Следование за предложением.
В первом случае объем выходного продукта изменяется в зависимости от изменений спроса. Изменение объема повлечет за собой изменения условий работы и количества работников. Поэтому следование за спросом или управление предложением предполагает особенности в следующих случаях:
При найме и увольнении персонала;
При организации сверхурочной работы;
При продолжительности рабочего дня;
При создании запасов;
При выдаче субподрядов;
При участии потребителей.
Во втором случае объем продукта сохраняется неизменным независимо от спроса. Следование за предложением или управление спросом предполагает особенности в следующих случаях:
При установлении цен;
При резервировании;
При ожидании;
При выпуске дополнительных товаров/услуг.
Календарное планирование основано на стратегическом планировании и включает в себя: план производства (необходим для определения недельного задания) и план работ (для определения ежедневной загрузки), в том числе маршрутизацию, загрузку, распределение ресурсов, учет особенностей при работе при наличии очередей, диспетчеризацию.
Планирование проекта предполагает четкое определение начала работ и окончания работ, учитывает уникальность проекта.
Управление запасами материалов имеет особое значение при планировании производственных процессов. К ним относятся сырье, полуфабрикаты и законченные изделия.
Главной задачей при планировании является определение размера запаса, времени поставок заказа и количества поставок.
9.4. Совершенствование систем управления
Совершенствование систем управления – жизненно важно для любой организации. Для оценки СУ используются следующие показатели: экономичность, эффективность, результативность.
Экономичность характеризует методы получения входных ресурсов с наименьшими затратами при соблюдении установленных требований к этим ресурсам. Для повышения этого фактора следует обращать внимание на качество, количество, своевременность, выбор поставщиков . Уровень экономичности СУ определяется затратами на приобретение необходимых для операционного процесса товаров и услуг. При этом следует обратить внимание на следующие моменты:
Качество приобретаемых товаров или услуг;
Количество приобретаемых товаров или услуг;
Своевременность поставок;
Тщательный отбор поставщиков входных ресурсов.
Эффективность означает производство нужного продукта (услуги), удовлетворяющего требованиям минимизации количества входных ресурсов. Эффективность тесно связана с производительностью.
Результативность означает производство выходных товаров/услуг, нужных потребителю.
Для измерения показателей СУ можно использовать понятия производственных норм, информацию о которых можно получить как из внутренних источников, так и из внешних.
Для определения необходимости изменений в операциях можно воспользоваться матрицей Н. Слака (рис.2).
С помощью этой матрицы можно проанализировать все факторы СУ и оценить необходимость изменений. Для этого следует количественно оценить достигнутый уровень выполнения операции по каждому фактору операции, сравнить их с соответствующими нормами и оценить важность всех факторов операции для потребителей. Это позволит занести любой из производственных показателей в одну из клеток матрицы.
0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">
Избыточность
Приемлемо
Приемлемо
Приемлемо
Улучшить
Улучшить
Улучшить
Неотложные меры
Неотложные меры
DIV_ADBLOCK7">
Избыточность – достигнутое значение производственного показателя заметно превышает норму, обеспечивающую сохранение бизнеса.
После того как определены области, требующие усовершенствований, и установлены приоритеты корректирующих мероприятий, необходимо решить, какие изменения потребуются.
Можно выделить две общие категории изменений:
Резкое изменение – значительное повышение производственных показателей в один прием путем новых технологий, новых методов работы или новых методов управления ;
Непрерывное улучшение – непрерывная серия малых усовершенствований.
Общим для всех мероприятий по совершенствованию СУ является то, что они обязательно сопряжены с изменениями. В этом случае успех усилий, затраченных на совершенствование СУ, зависит от персонала и от того, как организация управляет изменениями.
9.5. Стратегические потребности в проектировании систем управления
В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры , а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций (традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур) тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от её предыдущей формы).
Центры ответственности и принятия решений
Разработанную стратегию необходимо соотнести с соответствующими структурными звеньями предприятия, в которых стратегия должна быть реализована. То есть между стратегией и предприятием должно быть динамическое равновесие, и в первую очередь, выбранной стратегии должна соответствовать организационная структура управления.
В отечественной практике сложилась традиция объединения функций разработки и реализации планов в одном и том же подразделении. Думается, это вполне оправдано. Ведь в противном случае снижается ответственность за конечные результаты. Поэтому на стадии реализации стратегии необходимо делегировать часть полномочий (и ответственности) тем подразделениям, которые участвуют в ее реализации. При этом общее руководство, координация и контроль остаются функциями высшего руководства (стратегического центра).
Бюджет финансирования стратегии. Принцип разделения бюджетов на текущий и стратегический
В целях большей эффективности стратегического планирования и ликвидации разногласий между стратегией и текущей деятельностью необходимо разграничивать текущий и стратегический бюджеты. Бюджет стратегического проекта имеет также важное значение при осуществлении контроля за реализацией этого проекта. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических проектов. Критериями выбора при этом должны быть не только степень риска и финансовые показатели эффективности инвестиций, но и степень достижения приоритетных целей предприятия в результате реализации конкретного проекта. В частности, при сравнении нескольких проектов с приемлемым риском и приемлемыми финансовыми показателями может быть выявлено, что финансовые показатели эффективности инвестиций выше у одних проектов, а предполагаемая степень достижения приоритетов - у других. В таких случаях необходимо определить, что является для предприятия наиболее важным: получение высоких финансовых показателей использования инвестиций или достижение максимально возможных результатов в приоритетных направлениях развития.
Если наиболее важным является последнее, то к реализации должен быть принят именно тот проект, который позволяет достичь наивысших результатов по достижению приоритетных целей предприятия. Отказ от такого проекта может быть обоснован только очень существенными причинами (крайняя важность получения быстрой отдачи от вложения средств, недоступность необходимого объема финансовых средств и т. д.).
Принятие бюджета стратегического проекта - это одобренное решение об осуществлении стратегии.
Бюджет финансирования стратегии – это инвестиционный план на время реализации стратегии. Он показывает, каковы направления вкладывания средств, время осуществления вложений. Самое сложное при этом – определить временные рамки начала и окончания реализации стратегии.
УДК :338.24
К. Б. Герасимов
Проектирование систем управления процессами организации
Любая организация представляет собой систему и включает определенные элементы, которые тесно взаимосвязаны между собой. В целях развития методологии организационного реинжиниринга разработана модель проектирования систем управления процессами или их частью.
Any organization is a system and includes certain elements that are closely interrelated. While developing the methodology for organizational re-engineering, the model of the process control systems or their parts engineering is worked out.
Ключевые слова: система управления, организация, процесс, проектирование, технология, задача.
Key words: management system, organization, process, engineering,
technology, task.
Современное организационное развитие обусловлено тенденциями углубления связей науки и практики, а также потребностью использовать эффективные средства для организационной перестройки. Несмотря на наличие методов реформирования организаций и их структур, существуют проблемы создания таких структур, которые не только должны соответствовать целям и задачам организации, но и способны гибко перестраиваться под влиянием рыночных факторов, а иногда и успешно противостоять им. Существующие модели реинжиниринга ориентируются в основном на бизнес-процессы и не касаются основных элементов организации.
Научные исследования в этом направлении требуют времени и усилий многих ученых. Поэтому актуальным становится развитие структуры организации на основе применения концепции реинжиниринга .
Реинжиниринг - это перепроектирование организаций, возможное при признании необходимости модернизации или развития, направленности на другие ценностей при использовании достижений науки .
Методология организационного реинжиниринга, основанная на концепциях системного, процессного и функционального подходов, была разработана Б.Н. Герасимовым и подробно представлена в работе . Используя основные положения этой методологии,
© Герасимов К. Б., 2012
К.Б. Герасимов продолжил разработку методического инструментария для универсальной информационно-логической модели реинжиниринга экономических систем типа «организация» и использовал её для проектирования системы управления продажами продукции на предприятиях . Однако на этом работа не закончилась. Появилась необходимость разработки технологического оснащения менеджеров различных уровней .
Представим некоторые понятия, используемые в настоящей статье по работам .
Подсистема - это часть системы, выделенная определенным образом и обладающая системными свойствами. Например, функциональная подсистема (ФП) - это часть системы, выделенная по функциональному признаку.
Функционально-управляющий блок (ФУБ) - это часть ФП, выделенная определенным образом, ориентированная на управление деятельностью конкретного миниобъекта и включающая все функции управления.
Подпроцесс - это какая-то часть процесса или ФП, выделенная определенным образом и имеющая право на самостоятельное существование.
Функциональная задача управления (ФЗУ) - это совокупность действий по выполнению одной функции управления в рамках данного миниобъекта или ФУБ, например: планирование подбора персонала, организация оценки персонала, учет потребности в персонале и т. д. Для того чтобы выделить ФЗУ в любой сфере управления, необходимо структурировать управленческую деятельность.
Структура - (строение, расположение, порядок) отражает определенные взаимосвязи, композицию составных частей системы, ее устройство (строение). Структура характеризует организованность системы, устойчивую упорядоченность элементов и связей . Между различными ФУБ осуществляется обмен информацией, что делает структуру системы управления (СУ) организацией взаимозависимой и весьма сложной.
Таким образом, СУ организацией состоит из некоторого количества процессов или ФП. Каждая ФП состоит из некоторого числа ФУБ, которые, в свою очередь, состоят из конечного числа ФЗУ, взаимосвязанных между собой в управленческом цикле. Каждая ФЗУ состоит из конечного числа функциональных операций управления (ФПУ), последовательно преобразовывающих входную информацию в выходную с помощью технологии.
Технология (от греч. techne - искусство, мастерство, умение) -совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуще-
ствляемых в процессе производства продукции. Однако это определение больше относится к производственной сфере . В нематериальной, а лучше сказать, интеллектуальной сфере, тоже происходят технологические процессы, охватывающие деятельность по преобразованию информации и влиянию на человеческие отношения. При этом происходит непременное вторжение в сферу интересов отдельной личности, на которые можно и нужно влиять для повышения качества и эффективности деятельности организации.
Технология ФЗУ - это совокупность некоторых действий, последовательно выполняемых одна за другой для успешной реализации данной задачи .
Операция - это преобразование предметов, информации, поведения или деятельности людей. Иначе говоря, преобразование материи. Однако совершаются операции и мыслительные (сознательные), и даже подсознательные. Часть из них относятся к идеалистическому пониманию материи, ибо формы её многообразны.
Для построения СУ ФП (части ФП, ФУБ) в организации необходимо разработать концепцию, модель или механизм; технологию, инструментарий; правовое, информационное, техническое и кадровое обеспечение.
В настоящее время весьма актуально улучшать процесс управления и повышать качество и эффективность систем управления или отдельных сторон её деятельности. Для этого выбирается конкретная область деятельности организации, которая особенно нуждается в совершенствовании в настоящее время.
Реализация основных идей развития той или иной ФП (процесса) производится на основе выбора одного или нескольких ФУБ внутри этой ФП. Чтобы обеспечить новое качество управления, необходимо научно обоснованно построить каждый ФУБ, включенный в ФП (часть ФП). При этом рассматривать построение ФП или части ФП было бы весьма громоздко. Методические основы построения одного ФУБ или ФП, включающей несколько ФУБ, аналогичны. Это связано с системными свойствами всех этих структур и одинаковой элементной базой. Единственное отличие: требуется больше усилий по соединению моделей различных ФУБ в единую модель всего ФП или её части.
Авторами разработана модель, которая последовательно рассматривает формы и содержание всех элементов ФУБ, определяет их место и роль в ФП и, наконец, целенаправленно обеспечивает взаимодействие этих элементов при выполнении заданного предназначения ФУБ в рамках вышестоящей системы управления организацией. Ниже будем рассматривать построение ФУБ, подразумевая,
что по таким же методическим канонам может выполняться построение и других системных образований внутри организации: процессов, подсистем, подпроцессов и т. д.
Модель построения ФУБ включает пять этапов:
Выбор системных параметров ФУБ;
Разработка состава и содержания ФЗУ;
Выбор средств обеспечения решения ФЗУ;
Определение ожидаемой результативности решения ФЗУ;
Нормирование времени решения ФЗУ.
Прежде чем приступить к содержательному наполнению конкретного ФУБ, необходимо принять определенные решения на системном уровне. Это связано с единым пониманием функций, процессов и элементов, протекающих в рамках ФУБ. Процесс выбора системных параметров ФУБ представлен на рис. 1.
Рис. 1. Выбор системных параметров ФУБ
Концепция представляет собой систему взглядов на процесс (объект). Концепция реализации конкретного ФУБ определяет формы и содержание деятельности персонала, служб и их взаимоотношений в данной организации.
При наличии системных параметров выбранного ФУБ можно приступить к проектированию элементов ФЗУ.
В рамках данного этапа начинается деятельность по формированию всех выбранных элементов ФЗУ, входящих в выбранный ФУБ. Процесс разработки состава и содержания ФЗУ представлен на рис. 2, где выделены важнейшие операции данного этапа.
Рис. 2. Разработка состава и содержания ФЗУ
В начале этапа производится построение фрагмент матрицы «ФУБ - Функции управления» (табл. 1), с тем, чтобы образовались будущие ФЗУ.
Таблица 1
Матрица «ФУБ - Функции управления» (фрагмент)_____________
№ п/п Наименование ФУБ Функции управления
нормирование прогнозирование Планирование организация учет контроль анализ регулирование координация
1 ФУБ 1 + - + + + + + + -
2 ФУБ 2 + + + + + + + + -
N ФУБ N + - + + + - + - -
Примечание. Знаком «+» отмечаются реально существующие задачи; знаком «-» отмечается задача, существование которой возможно, но при определенных условиях; «0» означает отсутствие физического смысла данной задачи.
Все ФЗУ имеют право на существование, только в том случае, если каждая из них несет конкретную смысловую нагрузку в рамках ФУБ. Начинается обоснование существования ФЗУ с краткого описания её сущности, которая в дальнейшем должна служить ориентиром для разработки технологии её решения, а также формирования содержания информационного обеспечения.
Модель ФУБ строится на базе типового графа функций управления. Приведем пример модели ФУБ «Управление поставкой ресурсов» (рис. 3). В результате предварительного анализа все ФЗУ данного ФУБ имеют право на существование.
Рис. 3. Системный граф ФУБ «Управление поставкой ресурсов»
Технологию решения ФЗУ следует проектировать на уровне процедур, где во всех деталях показано преобразование входной информации в выходную. Удобнее всего это сделать для отдельных ФЗУ, которые охватывают некоторое замкнутое логическое пространство, четко очерченное конкретной функцией управления в рамках данного ФУБ. Технологию решения ФЗУ целесообразно для наглядности представлять в табличной форме (табл. 2).
Таблица 2
Технология решения ФЗУ
Входная информация Операции решения Выходная информация
Документ 1 1.
Последовательность проектирования технологии решения ФЗУ следующая. Вначале задается выходная информация, представленная в форме документов, которая должна быть получена в рамках данной ФЗУ в конкретной организации. Затем производится подбор операций преобразования входной информации в заданную выходную. При этом учитываются ограничения по объему данных, их размещению, времени, достоверности, полноте информации и т. д.
Технологии решения ФЗУ включают несколько типовых операций. В начальной стадии решения ФЗУ включаются такие операции, как принятие решения о начале процесса решения данной ФЗУ, сбор данных, изучение материалов (выходной информации) решения предыдущих задач, изучение аналогов решения данной ФЗУ и т. д. Основная часть операций технологии посвящена использованию какого-либо методического инструментария.
Электронный носитель необходим для ускорения оперативного перехода к решению других ФЗУ, а также он используется в качестве материала обучения коллег по профессии. Информацию в таком виде можно легко использовать для накопления статистики, а также для применения в непредвиденных ситуациях. Выявляется информация, которую необходимо получать из смежных ФЗУ. Производится согласование входной и выходной информации основных и смежных ФЗУ.
Решение ФЗУ достигается привлечением средств реализации, к которым относятся методы решения, элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений ФЗУ и все виды обеспечения. Последовательность операций выбора и использования средств обеспечения ФЗУ представлена на рис. 4.
Исследование операций, составляющих технологию решения ФЗУ, позволяет определить необходимые средства её решения.
Элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений нужно расставить в нужном месте. Ими не следует злоупотреблять, но без них в некоторых операциях не обойтись, чтобы результаты решение ФЗУ были адекватными. Элементы менеджмента способствуют выбору одного из нескольких вариантов реализации операции, разъяснению содержания работ и продвижению процесса решения ФЗУ. В основном это средства коммуникаций (совещания, переговоры и т. д.), власти, мотивации и др.
В качестве методов решения могут использоваться математические (статистические, расчетные, сравнения и т. д.), социологические (анкетирование, тестирование, собеседование) и т. д. Для некоторых задач может существовать несколько методов решения. При этом эти методы могут давать различные результаты по точности, достоверности и другим параметрам.
Рис. 4. Выбор средств обеспечения ФЗУ
Правовое обеспечение ФЗУ предусматривает использование существующего законодательства по теме научного исследования, обоснование соответствующих рекомендаций, составление перечня правовой документации, используемой в работе.
Техническое обеспечение реализации ФЗУ в основном сводится к использованию ЭВМ, оргтехники и т. д. Поэтому в этом случае раздел может называться «компьютерное обеспечение».
Кадровое обеспечение представляет собой составление перечня специалистов с указанием их уровня квалификации (компетенции), которым следует поручить решать конкретную ФЗУ или применять технологию в её рамках. При этом следует подчеркнуть, решает ли всю ФЗУ целиком данный специалист или в решении необходимо участие других специалистов, например, по правому, техническому, программному или экономическому обеспечению решения ФЗУ.
Важную роль играют нормативы выполнения ФЗУ, которые определяются экспертным путем. За каждым подразделением организации закрепляются определенные ФУБ, за которые оно несет ответственность.
Трудоемкость реализации ФЗУ представляет собой временной норматив, в течение которого данная ФЗУ должна быть удовлетворительно решена и затем использована для решения последующих задач или принятия управленческих решений. Нормативная трудоемкость для каждой ФЗУ определяется расчетным или экспертным путем в зависимости от сложности ее алгоритма, объема перерабатываемой информации и других факторов. Если решение ФЗУ полностью формализовано, то норматив трудоемкости будет более обоснованным и процессно-ориентированным.
Важнейшие операции технологии решения ФЗУ вносятся в должностные инструкции по соответствующим профессиям специалистов организации. Для успешного выполнения должностных обязанностей специалистом производится проверка компетентности персонала, т. е. способности решать ФЗУ в установленное время с заданным качеством.
Таким образом, все средства обеспечения ФЗУ в рамках данного процесса формируют условия для реализации элементов ФУБ. Потом можно оценить уровень используемых в организации средств и определить необходимость приобретения новых средств в будущем.
Процесс проектирования системы управления процессом может применяться в различных экономических системах типа «организация» для построения моделей управленческой деятельности. Использование представленного подхода предполагает возможность включения оригинальных элементов или новых технологических операций, которые существенно обогатят управленческую деятельность и внесут дополнительный орнамент для научных исследований и практических разработок. Это может быть оказаться необходимым при проектировании систем управления процессами или их частями, также при проектировании нового операционного процесса. Проектирование новых операций может потребоваться в связи с установлением отношений между различными ФУБ и (или) ФП организации для согласования взаимных интересов, что потребует дополнительных исследований взаимодействия систем различного уровня.
Таким образом, выделение основных элементов системы, установление их взаимодействия, определение средств обеспечения, оценка эффективности инноваций влияет на гибкость архитектуры проектируемой системы управления, что позволит улучшить управляемость процессами организации.
Список литературы
1. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента: Теория менеджмента. Технологии менеджмента. Ч. 1-2: учеб. пособие. - Самара: СГАУ, МИР, 2006. - 524 с.
2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / пер. с англ. - СПб.: СПбГУ, 1997. - 352 с.
3. Davenport Т.Н. Process Innovation: reengineering work through information technology. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 р.
4. Герасимов Б.Н. Организационный реинжиниринг: моногр. - Самара: МИР, 2008. - 265 с.
5. Герасимов К.Б. Развитие систем управления продажами продукции: моногр. - Пенза: МАКУ; ПГУ, 2008. - 207 с.
6. Герасимов Б.Н. Технологии управления: моногр. - Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2010. - 460 с.
Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.
Система управления организации
В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:
- стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
- тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
- оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
- операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю
Схематичное изображение модели проектно-ориентированной системы управления организации см. ниже:
На стратегичеcком уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление.
Связь уровней
Уровни управления связаны между собой: планирование каждого нижестоящего уровня производится в результате декомпозиции и детализации плана более высокого уровня, контроль каждого вышестоящего уровня основывается на данных, полученных в результате контроля нижестоящего.
Вспомогательные процессы управления
Помимо основных процессов управления (стратегическое, тактическое, проектное) в проектно-ориентированной системе управления организации выделяются вспомогательные процессы управления, связанные с проектной деятельностью:
- управление мотивацией участников проектов
- управление компетенциями участников проектной деятельности
- организационная поддержка проектной деятельности
- технологическая поддержка проектной деятельности
В перечень основных процессов модели проектно-ориентированной системы управления также входят «Управление процессами» и «Операционное управление». Данные процессы в проектно-ориентированной системе управления не являются профильными и могут быть реализованы любым образом по выбору организации.
Интеграция уровней управления
Одним из ключевых вопросов при построении проектно-ориентированной системы управления является интеграция уровней управления в организации. При интеграции разных уровней должна сформироваться сквозная система планирования и контроля, когда нижестоящий уровень основывается на вышестоящем, а отчетность каждого вышестоящего уровня основывается на нижестоящем. Для этих целей:
- фиксируется периодичность и сроки планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня
- определяются принципы интеграции уровней (планирование, контроль, управление изменениями)
- выделяются типы контрольных точек по уровням, настраивается оптимальное количество контрольных точек для каждого уровня
- разрабатываются процедуры сквозного планирования, контроля и управления изменениями
- производится автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
Межпроектная и проектно-процессная интеграция
Проекты в организации взаимосвязаны, что приводит к срыву одних проектов из-за других. В целях повышения эффективности реализации проектов организация должны обеспечить межпроектную интеграцию, когда связи между проектами учитываются, оценивается влияние проектов друг на друга и управление изменениями в проектах, например, перенос сроков, производится с учетом таких взаимосвязей.
Аналогичная связь существует между проектами и процессами и необходимо обеспечивать проектно-процессную интеграцию.
Услуги компании
Компания «Проектные сервисы» в части задач построения проектно-ориентированной системы управления организации предлагает следующие услуги:
- Разработка модели проектно-ориентированной системы управления организации
- Определение оптимальной периодичности и сроков планирования, контроля и управления изменениями для каждого уровня управления
- Определение принципов интеграции уровней (при планировании, контроле, управлении изменениями)
- Типизация контрольных точек, определение оптимального количества контрольных точек в целях эффективного планирования и контроля
- Разработка процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
- Автоматизация процедур сквозного планирования, контроля и управления изменениями
- Разработка подхода и процедур межпроектной и проектно-процессной интеграции (учет влияния проектов и процессов друг на друга)
Проектирование системы управления предприятием начинается с проектирования функциональной и организационной структур управления.
Проектирование функциональной управленческой деятельности осуществляется на основе проведенного обследования системы управления, разработки технического задания, определение целей и их декомпозиции. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности приведена на рисунке 12.
Рисунок 12 - Принципиальная схема проектирования содержания функциональной
управленческой деятельности
Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовку производства, производственный процесс, реализацию продукции, кадры, материалы, технику, информацию, финансы, организационные условия производственной деятельности (здания и сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). В свою очередь, элементы организации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла. Согласно предложенному подходу составляется матрица функционального содержания управленческой деятельности в целом по предприятию и для каждого элемента производственной деятельности.
В соответствии с методикой проектирования, если в классификатор функций управления ввести комплект документации, то получается документированное описание информационной системы функциональной управленческой деятельности. Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получают операционное описание функциональной управленческой деятельности. Классификатор управленческих операций приведен в таблице 5.
На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатывают управленческую документацию, схема разработки которой приведена на рисунке 13.
Таблица 5 - Классификатор управленческих операций
| Класс операций | Шифр | Операции |
| Административно- управленческие операции | Формулирование задач (заданий) Установление сроков выполнения заданий Установление норм времени на выполнение работы Формирование целей и условий решения задач Распределение работ по исполнителям Выдача заданий Инструктаж (консультирование) по выполнению Установление технологии выполнения работ Координация работ между исполнителями Согласование решений Контроль исполнителей Утверждение решений Контроль исполнителя, соблюдение трудовой и производствен. дисциплины Оценка качества выполненных заданий (работ, операций) Оценка качества работы исполнителей в целом Определение степени (меры) поощрения и наказания Обучение подчиненных (демонстрация приемов, методов) Приемка выполненных работ Исполнение документа | |
| Операции аналитического (творческого) характера | Выбор необходимых исходных данных, показателей Анализ исходной информации Подбор необходимой нормативно-справочной, инструктивно-методической и др. технической информации Обобщение опыта Разработка документов Разработка вариантов решения Оценка альтернатив решений Выбор наилучшего решения Обдумывание решений Принятие решений Инженерные расчеты Экономические расчеты Выбор технологии решения | |
| Продолжение таблицы 5 | ||
| Операции технического и канцелярского характера | Сбор исходной информации Поиск документов Подбор информации Регистрация документов Проверка комплексности документов Подшивка документов Вычислительные работы Графическое оформление документов Текстовое оформление документов (написание чернового и рукописного документа) Размножение документов (печатание, копирование) Проверка (считывание) правильности оформления Комплектование документов Упаковка, отправка документов Обеспечение телефонных переговоров |
Рисунок 13 - Принципиальная схема разработки управленческой документации
Для разработки состава, структуры и предварительных макетов документов рекомендуется использовать метод матричного проектирования с составлением системы матриц:
1) «Документ-Документ» - отражающий взаимосвязь документов, последовательность составления документов;
2) «Документ-Реквизит» - отражающий взаимосвязи всех документов по источникам их разработки, использования и временной структуры;
3) «Документ-Показатель» - отражается распределение технико-экономических показателей по документам;
4) «Реквизит-Реквизит» - отражаются взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени;
5) «Реквизит-Показатель» - отражаются взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов;
6) «Показатель-Показатель» - отражаются функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.
Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно – численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведения документов до всех исполнителей.
Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления . В специальной и учебной литературе описано достаточно много методических подходов к проектированию организационных структур управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:
Состояние внешней среды, динамики ее изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);
Стратегические цели предприятия;
Объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;
Объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;
Уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;
Уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.
Спецификой проектирования организационных структур управления является количественно-качественный подход к оценке оргструктуры, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов, проектировщиков и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.
Наибольшее распространение получили следующие методические подходы:
а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.
б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.).
в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.
г) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение. Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.
Процесс организационного проектирования должен базироваться на комплексе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.
Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются:
Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности. Такие центры (отделения) полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;
Реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса;
Формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;
Формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;
Формирование «командного» управления на основе подбора в команду высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников;
Диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке;
Отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;
Использование принципов и методов партисипативного управления. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе;
Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).
Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятием приведена на рисунке 14.
Трудоемкость функциональной управленческой деятельности определяется как сумма двух составляющих;
1) трудоёмкости разработки документов, определяемой либо по трудоёмкости отдельных операций на основании оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоёмкости документа, либо на основе знаний и опыта проектировщиков, либо на основе статистических данных, полученных в результате анкетирования управленческих работников;
2) трудоёмкости затрат рабочего времени выполнения различных видов деятельности, не связанных с разработкой документации (рассчитываются по каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).
Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.
На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.
На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.
После определения численности формируются структурные подразделения и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.
После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется проектная схема структуры предприятия. В ней отражаются все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.
Рисунок 14 - Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятия
В дополнение к общей схеме организационной структуры системы управления могут разрабатываться схемы организационной структуры отдельных функциональных подразделений (отделов и служб).
Схема документооборота определяет установленный организационным проектом порядок прохождения документов между функциональными подразделениями и высшим управленческим аппаратом системы управления. Для построения такой схемы все документы, функционирующие в системе управления, шифруются, и на схеме организационной структуры системы управления стрелками указывается последовательность их прохождения.
Схема информационных связей , в отличие от схемы документооборота, показывает не только последовательность формирования документов, но и содержание операций в каждом функциональном подразделении. Для этого в схеме документооборота на взаимосвязях отделов указываются шифры операций, которые осуществляются в соответствующих.
Для оптимизации схемы документооборота и схемы информационных связей предварительно разрабатывается матрица централизации принятия решений . На основании этой матрицы определяется рациональный уровень централизации принятия решений путем примерно равномерного распределения принятия решений по должностным позициям высшего управленческого персонала. После уточнения уровня централизации принятия решений корректируются схемы документооборота и информационных связей.
Основным документом оргпроекта функциональной подсистемы является положение о функциональном структурном подразделении . Положение о подразделении включает:
а) титульный лист, на котором указываются основные реквизиты отдела: полное и сокращенное наименование функционального структурного подразделения, срок ввода в действие и длительность действия положения, подпись, дата, должность, фамилия, имя и отчество лица, утвердившего положение;
б) раздел 1 «Общая часть». В нём указываются место и назначение функционального структурного подразделения в системе управления, кому непосредственно подчиняется подразделение в структуре управления, порядок его создания, переформирования и ликвидации, какими нормативными актами руководствуется отдел в своей работе. В общей части может быть указан порядок назначения, перемещения и увольнения начальника функционального подразделения;
в) раздел 2 «Основные задачи». В разделе указываются направления, основные задачи и цели деятельности подразделения;
г) раздел 3 «Функциональные задачи». Указывается перечень функциональных задач и операций, выполняемых отделом;
д) в разделе 4 «Права и ответственность подразделения» указываются права, необходимые для выполнения функциональных задач, и ответственность за их выполнение. Права и ответственность устанавливаются в полном соответствии с функциональными задачами и обязанностями функционального подразделения;
е) раздел «Управление подразделением». В разделе описывается структура подразделений, фиксируются основы правового положения входящих в него бюро, секторов, групп. Указывается должностное положение лиц, возглавляющих подразделение, а также порядок назначения их и освобождения от занимаемых должностей, может быть приведено штатное расписание;
ж) раздел «Взаимоотношения подразделения с отделами (бюро), службами, цехами предприятия». В этом разделе определяются взаимосвязи данного подразделения с другими подразделениями и службами предприятия, устанавливается порядок получения и выдачи данным подразделением соответствующей документации.
Распределение функций между работниками структурных подразделений закрепляются в должностных инструкциях. Должностные инструкции состоят из следующих разделов:
титульный лист
1) общая часть;
2) квалификационные требования;
3) основные задачи и функциональные обязанности;
5) ответственность.