Для достижения стратегической цели предприятия - роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».
Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:
Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.
Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.
Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal ) от руководителя.
Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.
Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.
Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.
С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников - от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор».
На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития . Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.
При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS , однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO ). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.
Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.
В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop , заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:
линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);
специалистов (включая ведущих специалистов и руководителей групп);
рабочих .
Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы (приложение 1 ). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.
|
Приложение 1 ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ Сотрудник: _____________________________ Профессия, цех: ____________________
Общая оценка руководителя:
_____________________________________________ Сотрудник:
с оценкой руководителя согласен/не согласен
______________________ НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ РАБОТНИКА На период с: ________________ по: ________________ Цели сотрудника на следующий период:
___________________________________ В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки - «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций. После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа. Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный - для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего - 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала». В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме: Первый этап: проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала. Второй этап: проведение оценочных собеседований в подразделениях. Третий этап: анкетирование работников после собеседования (приложение 2 ).
Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели - закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам. После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах. Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры: Периодичность проведения оценки персонала - дважды в год: основная - в июле-августе, промежуточная - в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.) Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные - начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности. Многоступенчатость. Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем. Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников. Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований. Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование. По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва . На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами. Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала. Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников. Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом. На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы: Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации. Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась. Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями. Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь. По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала». Стратегические задачи: Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений. Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки. Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж. Тактические задачи: Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение. Оперативные задачи: Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников. Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом. Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников. Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями. По мнению директора по производству - главного заказчика и «двигателя» проекта - оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда. Статья предоставлена нашему порталу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Работник (ФИО, должность)
Руководитель (ФИО, должность)
Должностные обязанности за истекший период
Требуемый результат
Оценка исполнения
Согласие с перечнем обязанностей
Деятельность за отчетный период:
¨ достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);
¨ оцениваемые качества (30-33);
¨ области возможных улучшений;
¨ потребность в специальном обучении;
¨ потребность в наставничестве;
¨ ожидания специалиста.
Итоговая оценка по 5-балльной шкале
Подписи сторон
Комментарии менеджера по персоналу
Оценка может формулироваться следующим образом:
Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним
Не имеет достаточных профессиональных знаний
Имеет минимальные профессиональные знания
Имеет достаточные профессиональные знания
Обладает хорошими профессиональными знаниями
Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации , обсуждаются планы на будущее.
8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).
Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.
Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.
9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.
10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник ¾ обжаловать полученную оценку).
Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:
¨ обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);
¨ отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;
¨ новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;
¨ его перспективы;
¨ общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.
Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.
В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.
11. Осуществление практических мероприятий.
По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:
1. «Расскажи-продай» . Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.
2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.
3. «Решение проблемы» . Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.
Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.
Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:
¨ хорошая подготовка;
¨ владение руководителя необходимым материалом;
¨ комфортная, расслабляющая обстановка наедине;
¨ поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;
¨ ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;
¨ аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);
¨ обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.
Оценочные центры
Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.
Их основные задачи:
¨ выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;
Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.
¨ отбор будущих руководителей;
¨ определение потребности в индивидуальной программе обучения.
Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.
С организационной точки зрения центры оценки персонала ¾ специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами .
Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.
Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.
Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:
1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.
2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.
3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.
4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития , основываются на проблемах конкретных организаций.
5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.
В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами , затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.
Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:
1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.
2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).
3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.
4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.
5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.
6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.
7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.
8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.
9. Изучение «полярных профилей» ¾ представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.
Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации . Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.
Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.
Заключение может выглядеть следующим образом:
1. Общее заключение . Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.
2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) ¾ навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).
3. Предложения . Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.
К преимуществам оценочных центров относят:
¨ исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;
¨ объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;
¨ возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;
¨ облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;
¨ предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;
¨ концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;
¨ снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).
Применение аттестационных листов происходит тогда, когда предприятию или организации требуется проверить сотрудников на проф. пригодность. Поводом для таких проверок могут служить самые разные обстоятельства: выявленная халатность в работе, регулярные поломки оборудования и техники, замечания со стороны клиентов и заказчиков и т.д. Следует отметить, что аттестации могут носить и плановый характер.
ФАЙЛЫ
Для чего нужна аттестация сотрудников
В большинстве случаев процедура аттестации позволяет определить уровень профессиональной подготовки кадров, оценить теоретические и практические знания сотрудников, понять их действия в случае возникновения сложных и нештатных ситуаций.
Она считается очень полезной и дает возможность руководству предприятия своевременно принять меры к устранению недочетов в области подготовки персонала, направить сотрудников на курсы повышения квалификации или, в случае установления факта несоответствия занимаемой должности, уволить кого-либо из работников.
В большинстве организаций процедура аттестации не обязательна, а носит сугубо добровольный характер. При этом в бюджетной сфере (образование и здравоохранение) и некоторых специализированных частных компаниях такая форма экзаменации является установленной законодательно необходимостью.
Кого нельзя подвергать аттестации
Как уже говорилось выше, на некоторых предприятиях аттестация — рядовое явление, которое периодически проходят все профильные специалисты, независимо от уровня их квалификации (в числе прочих аттестацию проходят и работники, имеющие длительный стаж и научные степени). Тем не менее, есть категории граждан, которые законом защищены от подобного рода проверок . К ним относятся:
- сотрудники, проработавшие по специальности (или на данной должности) меньше года,
- беременные работницы,
- женщины, ухаживавшие за детьми до трехлетнего возраста,
- студенты дневных форм обучений в течение первого года после выхода на работу,
- лица, находящиеся на длительном больничном.
Порядок проведения аттестации
- Прежде чем приступить к аттестации сотрудников, по предприятию издается соответствующий приказ.
- Затем на его основе создается специальная комиссия, в которую входит не менее трех человек. Обычно это
- руководитель организации (или уполномоченное действовать от его имени лицо),
- руководитель структурного подразделения,
- другие сотрудники предприятия, обладающие достаточным уровнем образования и квалификации для того, чтобы позволять им давать оценки другим работникам.
- После того, как комиссия будет назначена, она приступает к своим обязанностям.
В некоторых случаях к участию в аттестационной комиссии может быть привлечен сторонний эксперт в той области, в которой трудятся проходящие аттестацию сотрудники.
Процесс аттестации чем-то напоминает экзамен: аттестируемому задаются вопросы, на которые он должен отвечать. В зависимости от результатов проверки комиссия делает выводы по каждому конкретному человеку (аттестация может проводиться как в отношении одного работника, так и сразу группы сотрудников).
Следует отметить, что к аттестации следует относиться со всей строгостью и вниманием, поскольку ее итоги могут служить поводом как к повышению сотрудника в занимаемой должности, так и к его увольнению.
Если в проведении аттестации будут выявлены какие-либо нарушения, то возможна повторная процедура. В случае если работник не будет согласен в результатами проверки, он может обратиться в суд с их обжалованием.
Если работник не прошел аттестацию
Итоги аттестации всегда бывают разными. Чаще всего, сотрудники все же соответствуют занимаемым должностям (это связано с тем, что сегодня отбор на вакансии производиться по довольно высоким критериям), но иногда все же встречаются и случаи несоответствия. При таком варианте развития событий работодатель может в письменной форме предложить сотруднику вакансию, которая подходит ему по его квалификационному уровню и если работник согласен, то его переводят на другую должность, составляя соответствующий . Если же вариантов с другой работой на предприятии нет или же человек в письменной же форме отказался от предложенного ему места, то происходит .
Правила составления аттестационного листа
Аттестационный лист не имеет унифицированного, обязательного к применению образца, поэтому писать его можно в свободном виде. Однако при его оформлении следует придерживаться некоторых правил. В частности, нужно обязательно указывать
- дату аттестации,
- данные сотрудника, который подвергся проверке: его фамилию, имя, отчество, должность (она должна , а ее функции, права и ответственность – должностной инструкции),
- далее следует фиксировать контрольные вопросы (они должны напрямую касаться практической деятельности работника),
- ответы на них
- и вердикт комиссии.
При необходимости каких-то дополнений и примечаний со стороны экзаменаторов их также необходимо регистрировать в аттестационном листе.
Правила оформления
Аттестационный лист может быть оформлен как в рукописной, так и в печатной форме, как на обычном листе А4 формата, так и на фирменном бланке предприятия. Он в обязательном порядке должен быть удостоверен подписями всех членов аттестационной комиссии. Кроме того, с ним под роспись должен быть ознакомлен и сам проверяемый сотрудник. Лист составляется в нескольких экземплярах: один передается в архив компании, остальные – всем заинтересованным лицам.
Образец оформления аттестационного листа
Заполнение данных о сотруднике
В начале документа посередине строки пишется его название. Затем заполняют данные сотрудника:
- фамилия, имя, отчество сотрудника,
- дата его рождения,
- сведения об образовании,
- должность на момент аттестации
- дата, с которой человек приступил к выполнению своих обязанностей (в соответствии с трудовым договором),
- общий стаж, стаж по специальности,
- стаж на последнем месте работы.
Вопросы, задаваемые сотруднику
Вторая часть документа касается собственно содержания аттестации . Здесь тщательно и подробно фиксируются все вопросы, которые были заданы сотруднику по его специальности, а также его ответы на них. Затем регистрируются высказанные замечания и предложения, как со стороны членов аттестационной комиссии, так и со стороны самого проверяемого.
Решение аттестационной комиссии
Завершающая часть процедуры сводится к тому, что члены комиссии, в процессе совещания выносят решение , соответствует ли данный специалист занимаемой должности. Их вывод также вносится в аттестационный лист. Затем проверяющие дают рекомендации сотруднику по дальнейшей работе, после чего удостоверяют документ своими подписями. После этого работник также подписывает документ.
На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.
Какие бывают стимулирующие выплаты
Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:
- непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
- результативность труда;
- интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
- за качество выполненной работы.
Важно! Одним из самых распространенных способов, который применяют организации является подсчет баллов, полученных отдельным работников. Далее находится общая сумма баллов и определяется стоимость одного, для чего весь премиальный фонд делится на общее число баллов, полученных всеми сотрудниками компании.
Как рассматриваются оценочные листы
Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.
Важно! В оценочном листе представлена индивидуальная карта КПЭ (ключевые показатели эффективности). все указанные показатели должны соответствовать следующим требованиям: быть измеримыми и достигаемыми.
То есть работник должен иметь реальную возможность достигнуть установленного показателя, а также этот показатель можно измерить. Только в том случае, если показатели будут достигаемыми, они буду иметь мотивационную функцию. К каждой задаче, которая ставится перед работником привязан график исполнения, что представляет собой один из критериев достижения установленного показателя.
К примеру, сотрудник к 1 сентября выполняет 100% КПЭ, а это в свою очередь соответствует 100% выполнению плану и начислению стимулирующих выплат в полном объеме. Если поставленная задача выполнена после указанной даты, то показатель будет выполнен только на 75%, а значит и стимулирующая выплата будет назначена только в размере 75% от установленной величины.
Оценочный лист для стимулирующих выплат
Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.
К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:
- порядковый номер оценочного критерия;
- сам критерий;
- максимально и минимально возможный балл;
- поле для самостоятельной оценки сотрудника.
Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения. В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.
Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей
Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий. Теперь и работники бюджетной сферы (учителя, воспитатели, преподаватели, врачи) получают такие выплаты помимо основной заработной платы. Например, заработная плата учителя формируется из следующих выплат:
- базовой ставки;
- компенсационной выплаты;
- стимулирующей доплаты.
Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.
Оценка педагогов происходит по следующим критериям:
- реализация классных/внеклассных мероприятий;
- достижения учеников;
- выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
- привлечение родителей к жизни класса;
- стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
- совершенствование школьной программы;
- оздоровительная и спортивная деятельность;
- проведение работ с детьми неблагополучных семей;
- дополнительная работа с одаренными детьми;
- занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
- повышение успеваемости в классе;
- привлечение молодых педагогов;
- повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.
При выполнении учителем установленного критерия по нему выставляется балл, если критерий не выполнен, то дополнительные отметки снимаются. Чем больше критериев учитель выполнил, тем больше баллов ему будет начислено. Далее оценочные листы собираются и на из основании происходит расчет выплаты. Расчет производят следующим образом:
- сначала суммируются все баллы, заработанные учителями.
- После этого рассчитывается стоимость одного балла. Для этого весь бюджет на стимулирующие выплаты делится на общее число баллов.
- Затем определяется выплата по каждому учителю, для чего стоимость одного балла умножается на число баллов каждого учителя.
Конечное решение утверждает директор и издает приказ о стимулирующих выплатах.
Заполнение оценочного листа проверки эффективности труда сотрудников нужно проводить с учетом требований к конкретной должности. Работодатель может определять требования самостоятельно или брать их из профстандарта.
Из статьи вы узнаете:
Оценочный лист сотрудника заполняется в соответствии с результатами его профессиональной деятельности на основе выбранных критериев и содержит экспертную оценку его труда .
Скачайте документы по теме:
Как разработать оценочный лист для оценки деятельности HR-менеджера
Оценочный лист для деятельности HR-менеджера должен содержать основные требования, предъявляемые к данному специалисту:
- как менеджер должен подбирать персонал ;
- какие методики и технологии использовать;
- какие категории сотрудников подбирать;
- в какие сроки закрывать вакансии;
- в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников;
Указывается в оценочном листе также, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию (см. образец оценочного листа ниже).
В листке директор по персоналу может отразить свои выводы или рекомендации по итогам оценки , например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы».
Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей – сколько и на какие должности нужно подобрать людей. Если менеджер по подбору не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы.
В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному либо убедитесь, что рекрутер уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.
О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня.
Помимо главного вопроса – обладают ли они нужными компетенциями – возникают дополнительные:
- не превышен ли выделенный бюджет?
- не нарушены ли политика и правила по подбору,
- соблюдены ли запреты, в частности на подбор родственников?
Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.
Образец оценочного листа на менеджера по подбору персонала.
Подробнее про заполнение оценочного листа деятельности менеджера по подбору персонала читайте в .
Как проводить оценку соответствия квалификации сотрудника по требованиям профстандарта
Если руководство компании решило оценить профессионализм сотрудников по профстандартам, изучите реестр профстандартов и установите, каких сотрудников можно оценивать. То есть, определите, для каких сотрудников из тех, что работают в компании, уже выпустили профстандарты.
Приведите должностную инструкцию сотрудника в соответствие с перечнем его функций в профстандарте. Посмотрите, как сформулированы трудовые функции сотрудника в его должностной инструкции. Если формулировки близки, ничего предпринимать не надо. Получается, вы в свое время правильно определили функции специалиста.
В настоящее время изменили лист оценки и Положение об аттестации так, чтобы учитывать профстандарты. Раньше во время оценки измеряли, обладает ли сотрудник нужными знаниями, какие у него обязанности. В лист оценки заносились только эти пункты.
Теперь, когда появились профстандарты, в лист оценки включили строки «Образование» и «Практический опыт». Также внесли изменения в Положение об аттестации. Для этого потребовалось разъяснить, что такое профстандарты, утвердить правила оценки.
Создайте оценочную комиссию.
Комиссия, собственно, и будет рассматривать материалы, которые вы для нее подготовите, выносить вердикт – соответствует специалист стандарту или нет. В комиссию включите топ-менеджеров, руководителей среднего звена и сотрудников-экспертов.
Но пригласите в комиссию и ученого из профильного вуза. Он особенно необходим – специалист из вуза будет смотреть на компетенции ваших сотрудников непредвзято и трезво, а значит, результаты оценки будут валидными и объективными.
Приглашать много экспертов не надо. Достаточно, чтобы в заседании комиссии участвовал один эксперт из вуза. Если же нужно оценить много сотрудников, скажем, более 200, то просто подумайте о подстраховке на тот случай, если один из экспертов не сможет присутствовать на всех заседаниях.
Что из профстандарта включать в лист оценки
Первый этап оценки.
Проверьте, обладает ли сотрудник достаточным опытом работы? Чтобы ответить на этот вопрос, обратитесь к третьему разделу профстандарта. Он самый большой и состоит из параграфов. Найдите параграф, соответствующий тем обобщенным и простым трудовым функциям сотрудника, которые вы выбрали ранее.
Посмотрите, какие требования к опыту предусмотрены в параграфе. К счастью, они не всегда жесткие. Иногда вместо цифры, обозначающей минимальный стаж, стоит прочерк. Если же указан минимальный опыт, нужно проверить, соответствует ли он фактическому. Откройте трудовую книжку работника и посчитайте, сколько лет он работал по нужному профилю. Сделайте копию всех страниц с записями о работе и передайте в комиссию.
Если окажется, что у сотрудника недостаточно опыта, составьте протокол. В нем зафиксируйте несоответствие, выработайте план действий.
Соответствует ли образование сотрудника требованию профстандарта? Требования к образованию указаны в третьем разделе. Выпишите их для комиссии, чтобы она понимала, как оценивать сотрудника. Теперь откройте личное дело сотрудника и посмотрите, какое у него образование.
Также возьмите копию документа об образовании, посмотрите, какой вуз и по какой специальности он закончил. Сделайте копию и передайте в комиссию. Она сверит информацию об образовании с требованием профстандарта.
Если выяснится, что образование не соответствует, составляйте протокол комиссии. В нем зафиксируйте, что уровень образования сотрудника не соответствует профстандарту. Работника ознакомьте с документом под подпись. Подумайте, что предпринять в этом случае.
Второй этап оценки:
соответствуют ли профстандарту навыки, умения и знания. Для каждой трудовой функции в стандарте сделана таблица, в которой есть три раздела: «Трудовые действия», «Необходимые умения» и «Необходимые знания». Скопируйте все, что перечислено в этих разделах. Это и есть то, что надо оценивать.
Возможно, вам будет интересно узнать:
- KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников