Кадровая политика как средство реализации стратегии. Кадровая политика управления персоналом. Аспекты кадровой стратегии

Кадровая политика и стратегия управления персоналом – это взаимосвязанные элементы развития всей компании. Более того, можно смело говорить, что кадровая политика в системе стратегии управления персоналом играет основополагающую роль. Эффективное управление персоналом для решения основных производственных и экономических задач компании невозможно без четкой кадровой политики, основанной на современных тенденциях.

Понятие кадровой политики

Кадровая политика управления персоналом представляет собой главное направление работы с коллективом, включающее всю совокупность четко сформированных принципов, норм и правил всех воздействий на персонал и взаимодействия отдельных личностей в коллективе с целью достижения наилучших производственных результатов.

Целью кадровой политики является получение наиболее качественного персонального состава, способного наиболее эффективно выполнять поставленные задачи с учетом современных требований, при обеспечении оптимального баланса между сохранением персонала и его обновлением. Естественно, что она должна основываться на потребностях компании, действующем законодательстве и сложившейся конъюнктуре рынка трудовых ресурсов.

Воздействия на формирование стратегии

Политика управления персоналом должна учитывать все возможные факторы воздействия, степени риска и тенденции развития.

Формирование принципов происходит с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся обстоятельства, происходящие независимо от функционирования компании:

• демографические проблемы района, страны и общегосударственные образовательные изъяны;
• общие современные экономические тенденции;
• научно-технический прогресс;
• изменения законодательства.

Они не поддаются изменению, но должны быть учтены при разработке концепции развития.

Внутренние факторы относятся к компетенции руководства, но их изменение требует времени и больших затрат. К таким воздействиям можно отнести следующие факторы:

• цели и задачи предприятия;
• принцип общего руководства;
• штатное расписание и кадровый потенциал;
• финансовые возможности организации.

Основные направления стратегии

Управление персоналом организации строится на основании выработанной стратегии. Определение кадровой политики производится в следующих направлениях:

1. Общий принцип руководства, который основывается на принципе равнозначности индивидуальных и коллективных целей, что требует поиска компромисса между администрацией и сотрудниками.
2. Обновление и комплектация штата – это четкая система набора новых сотрудников на конкурсной основе, работа с учебными заведениями для создания резерва для обновления.
3. Подбор и распределение персонала включает принципы профессиональной компетенции и соответствия должности, учета индивидуальных характеристик и практических достижений.
4. Формирования резерва для руководства подразумевает конкурсный отбор кандидатов на основе честной конкуренции, планомерное перемещение кадров по карьерной лестнице, стажировку на руководящих должностях, учет фактической отдачи и способностей.
5. Оценка работы сотрудников – это разработка открытой и объективной шкалы оценки, проведение периодической аттестации персонала, оценка квалификации и качества выполнения работ.
6. Развитие квалификации персонала, т.е. обеспечение повышения квалификации, поощрение саморазвития сотрудников, периодическое совершенствование должностных инструкций, развитие принципов самоконтроля и самовыражения.
7. Мотивирование и стимулирование труда, когда должны закладываться принципы соответствия оплаты фактически вложенному труду с учетом сложности заданий, оптимального сочетания стимулов и наказания, индивидуальной мотивации, для чего необходима эффективная и объективная система оплаты труда, четкая система поощрения и наказания, исключение объективных факторов, влияющих на снижение производительности труда (оптимизация условий труда).

Можно выделить основные инструменты решения основных задач кадровой политики:

• планирование кадровых перемещений;
• эффективная повседневная кадровая работа с персоналом;
• соответствующее руководство персоналом;
• обеспечение повышения квалификации и необходимой переквалификации;
• решение социальных вопросов;
• оптимизация системы поощрения и санкций.

Разновидности стратегии

В целом, кадровая стратегия организации может классифицироваться на следующие основные типы:

1. Пассивная политика подразумевает отсутствие четкой программы работы с персоналом. Работа проводится только при возникновении проблемы или конфликта интересов. При такой политике отсутствует кадровый резерв, прогноз потребности, методики оценки труда. Администрация вынуждена экстренно реагировать на возникающие ситуации, что ведет к частым ошибкам в подборе и расстановке кадров.
2. Реактивная система характеризуется краткосрочным прогнозом кризисных ситуаций. Администрация контролирует развитие проблемы, выискивает причины развития конфликта и принимает действенные шаги по локализации проблемы. Кадровая политика настроена реагировать на кризисное состояние, и принимает надлежащие экстренные меры. Однако отсутствие среднесрочного планирования затрудняет проведение надлежащей кадровой политики.

Превентивная стратегия основана на наличии как краткосрочного, так и среднесрочного кадрового планирования. Формируются основные задачи по развитию персонала. Производится оценка работы сотрудников и прогноз кадровой потребности. В то же время наличие превентивной кадровой политики не подразумевает наличие возможности влияния на нее. Основной недостаток – отсутствие целевых программ.

Активная политика владеет всем комплексом современной кадровой стратегии. Руководство компании не просто имеет прогноз кадровой ситуации, но и способно влиять на ее развитие. Ситуация держится под постоянным контролем, а стратегия корректируется под влиянием внешних и внутренних факторов.

При осуществлении кадровой политики наблюдаются 2 характерных подхода: рациональный и нерациональный (авантюристический). Рациональный путь основывается на краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном планировании ситуации. С учетом влияния объективных факторов эти планы корректируются в направлении объективных реалий. Авантюристический стиль решения проблемы основан на эмоциональном и не всегда обоснованном подходе. Делается попытка достижение запланированной цели любым способом без учета изменения реальных обстоятельств.

Открытость кадровой политики

Второе направление классификации кадровой стратегии учитывает степень открытости и ориентацию. Так кадровая политика в системе управления персоналом может быть нацелена целиком на свои кадры или ориентироваться на привлечение стороннего персонала. В первом случае возникает необходимость отработки системы повышения квалификации, стажировок, обмена опытом, участие в конференциях и т.д. Вторая стратегия не требует заботы о развитии своего персонала, а настраивается на постоянное привлечение специалистов со стороны.

По степени открытости кадровая политика подразделяется на открытую и закрытую систему. В открытой системе все кадровые вопросы решаются на конкурсной основе по четким критериям. На любую должность может быть поставлен человек, который больше соответствует по своей компетенции (независимо от того, работал ли он на предприятии или только устраивается на работу).

Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Менеджмент персонала определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к службам управления персоналом. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции планирования, координации, регулирования персонала, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания предприятия в условиях конкуренции.

В Республике Беларусь необходимо преодолеть разрыв между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях. Важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.

Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Эти требования начали учитываться в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 1970-е гг. Высшее руководство стремится повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для развития компаний. Это подкрепляется серьезными финансовыми вливаниями, причем затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу сотрудников рассматриваются как капитальные вложения, а не как издержки. Например, развитие капитальных вложений на повышение квалификации сотрудников фирмы "Сименс" выглядит следующим образом:

1970--1971 гг. -- 66 млн DM (1,8 % фонда зарплаты);

1974--1975 гг. -- 134 млн DM (2,4 % фонда зарплаты);

1983--1984 гг. -- 240 млн DM (2,8 % фонда зарплаты).

В 1990-е гг. затраты на повышение квалификации работников "Сименс" составили 3 % фонда заработной платы. Структура этих затрат примерно следующая:

¦ повышение квалификации персонала управления -- 50 %;

¦ организационно-методическая подготовка -- 3 %;

¦ обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым -- 47 %.

На фирмах США затраты на развитие персонала также весьма значительны. В частном бизнесе они превышают 30 млрд дол. в год, что сопоставимо со всеми расходами на высшее образование. Электронный гигант "ИБМ", где работает около 300 тыс. человек, еще в середине 1980-х п ежегодно на подготовку и повышение квалификации персонала расходовал до 900 млн дол. Президент Гарвардского университета Дерек Бок заметил однажды: "Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество".

Гарвардский, Йельский, Принстонский, а также Стэнфор-дский университет и Массачусетскии технологический институт контролируют более половины "поставок" руководителей и членов советов директоров крупнейших корпораций США. В Беларуси такую роль играет Белорусский государственный экономический университет.

Однако стратегия кадровой политики строится не только на подготовке персонала. Направления стратегии зависят от имеющихся работников и резервов, а также состояния деловой активности сотрудников. Это состояние заставляет вносить существенные поправки в кадровую политику, которая всегда проходит в условиях жестких финансовых ограничений и весьма часто по остаточному принципу.

Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:

¦ стратегию использования персонала;

¦ развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;

¦ развитие персонала, его обучение и переподготовку;

¦ единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

¦ прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

¦ прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.

Задержки разработок новых технологий на многих ранее преуспевающих предприятиях связаны с недостаточным вниманием к планированию потребностей в персонале.

Стратегия деловой активности

Уточнение целей. С точки зрения практики менеджмента цели выражают желаемые состояния всего объекта управления или его отдельных характеристик. Речь идет о векторах развития, а значит, процессе управления использованием и преобразованием ресурсов. Поэтому цели определяют содержание видов управленческой деятельности (функций) и выбор методов, структуры и стиля управления.

Цели управления (а не организации) вытекают из его кибернетических аспектов и поэтому в своей основе объективны. В контексте кибернетики управление организацией представляет собой перевод ее из одного состояния в другое и поддержание параметров, характеризующих данную систему (организацию), в этом состоянии. Но цели формулируются субъектами управления, людьми и в этом смысле носят субъективные черты, которые проявляются в трактовке содержания целей. По содержанию цели классифицируются на экономические, социальные, научно-технические, организационные, экологические, информационные, финансовые. Такая классификация мало чем отличается от систематизации факторов, характеризующих саму организацию, ее внешнюю среду или партнеров. Это не случайно, ибо содержание целей касается деятельности каждого подразделения, а любая организация -- всегда открытая система, которая достигает своих целей только через взаимодействие с клиентами.

Цели имеют иерархию, основанную на ранжировании, соподчиненно, взаимозависимости и развертываемо целей, которая может быть определена на основании экспертных оценок.

В определении целей существуют два подхода -- количественный и качественный. Иногда цели, которые можно выразить количественно, формулируются следующим образом: своевременно оказывать услуги клиентам, регулярно получать прибыль, продавать качественные товары. Такие формулировки целей не отвечают своему назначению и лишены смысла, так как невозможно узнать степень их достижения.

На практике встречается и другая крайность. Чрезмерное увлечение точными формулировками целей, особенно в условиях кризиса организации, может вводить исполнителей в заблуждение вместо того, чтобы давать ясную картину. Не все цели могут быть структурированы, поэтому приходится их качественно определять.

Цели конкретизируются задачами, которые определяет персонал управления организацией. Одна из концепций практического менеджмента основана на том, что задачи выступают инструментами планирования, а затем контроля.

Преимущества управления по целям состоит в том, что люди работают с большей отдачей, если точно знают, к чему надо стремиться и по какому пути идти. Последнее бывает важнее самих целей. Виды деятельности по достижению целей через реализацию планов называют функциями управления. Но и сами цели выполняют мотивирующую, организационную, контролирующую функции. Планы являются более широким понятием, чем цели. Они включают последовательность необходимых действий, обеспечение их ресурсами. Цель -- только составляющая часть плана, хотя и его стержень.

В условиях преобладания предложения над спросом необходим быстрый переход целей производства к целям маркетинга, их сращивание. Цели организации, перемещаясь на уровни ее подразделений, конкретизируются, уточняются, разветвляются. Ранжирование и структурирование целей, их письменная формулировка являются обязательными универсальными требованиями. Это позволяет оценивать работу менеджеров по результатам, подлежащим проверке и сравнению с целями. Такие действия называются верификацией. Она требует четкого установления целей работы каждого подразделения. Дело в том, что часто цели не бывают достаточно точными, а только качественными.

Вне определенных целей практически не существует функций управления, сама система управления всегда нацелена на желаемый результат. Процессный, системный, ситуационный подходы к управлению исходят также из необходимости составления организацией системы целей или "дерева целей" с горизонтальными и вертикальными взаимосвязями. Постановка ясных целей является главной проблемой управления организацией.

Без целей нельзя принять решение, установить приоритеты, невозможны слаженные коммуникации и релевантная информация. Без целей отсутствует деловая активность персонала.

Цели предприятия в странах рыночной экономикой не спускаются по инстанциям, не задаются государством. Одну и ту же цель преследует не одно предприятие. В то же время деятельность каждого предприятия, даже малого, не определяется единственной целью. Это тоже практика современного менеджмента, которая опережает теорию и тем самым предоставляет ей поле для прикладных исследований, в частности процесса появления целей. Этими исследованиями занимаются работающие на предприятии люди, однако такое занятие ограничено правом собственности на средства производства, а значит, юридической формой предприятия. При этом из опыта зарубежных фирм очевидна тенденция: чем больше число учредителей общества с ограниченной ответственностью или акционеров в акционерном обществе, тем больше процесс формирования и реализации целей перемещается в сторону работающих по контрактам менеджеров высшей ступени управления.

На выбор целей влияют владельцы предприятия и его инвесторы, аппарат управления предприятием, наблюдательный совет или совет директоров, трудовой коллектив или его представители, а также клиенты предприятия и государственные органы, контролирующие его деятельность (например, антимонопольное, налоговое ведомства). Немалую роль играет и финансовое состояние предприятия, его кадровый потенциал, место на рынке, тип производства (единичное, серийное, массовое). Решения по формированию целей, которые определяют судьбу предприятия, не могут приниматься одним лицом, келейно. Свои интересы отстаивают все группы участников производства при участии профсоюзов. Собственники ориентированы на прибыль, менеджеры -- на карьеру, а сотрудники -- на гарантию рабочего места. Некоторым более важен сам характер работы, поэтому далеко не всегда цели предприятия соответствуют целям его работников. Однако структура целей всегда связана с организационной структурой управления, которая вторична, производна от целевой пирамиды.

Между целевой и организационной пирамидами не может быть полной аналогии, поскольку некоторые подразделения предприятия выполняют специфические функции. Они служат обеспечению достижения целей цехов, отделов, других подразделений.

Такие функции выполняются, например, на предприятиях электронной промышленности энергетическим хозяйством, цехом озеленения, здравпунктом, прачечной по стирке рабочей одежды.

В зависимости от содержания целей ученые группируют предприятия на монетарные -- с целями, которые измеряются деньгами, и немонетарные -- с социальными, общественными, этическими целями.

Консультационные фирмы наряду с монетарными и социальными ставят предметные цели, под которыми понимаются обучение и консультации клиентов по отдельным вопросом и областям знаний.

Цели любого предприятия взаимосвязаны, что само собой разумеется, когда говорят о системе целей. Связи между целями носят горизонтальный, вертикальный, дополняющий, конкурирующий или индифферентный характер. Конкуренция целей может быть представлена в виде систем: прибыль -- социальная защита; ликвидность -- рентабельность; новые технологии -- экологическая ответственность; личные цели -- цели предприятия; ориентация на производство -- ориентация на человека.

Из этих противоречий необходимо извлекать выгоду, опираясь на их единство и направляя в нужное русло неизбежную борьбу между ними. Идентификации индивидуальных целей с целями фирмы содействуют солидарный или кооперативный стиль управления ею, также разработка концепции деловой активности.

Понятие концепции деловой активности. Наука управления предприятием не делает различий между концепцией хозяйственной деятельности и принципами деловой активности предприятия. К сожалению, это же можно сказать и в отношении других понятий, например миссия и философия предприятия, философия и политика предприятия, руководитель, управленец или менеджер и даже экономика и управление на предприятии. Путаница в терминологии на практике не вызывает значительных затруднений и свидетельствует как о темпах развития, так и о проблемах менеджмента, связанных с синтезом знаний управления людьми.

Неоднозначная трактовка понятий объясняется тем, что производственная практика опережает науку. В американской литературе принципы деловой активности, или философия предприятия, стали неотъемлемой частью менеджмента. В Германии это стало приемлемым на практике только в середине 1990-х гг. Белорусский же менеджмент только в начале пути своего формирования. Причем практика у нас отстает от предложений науки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за недостаточной стратегической компетентности хозяйственной элиты предприятий, которая иногда не может, не знает, не умеет или даже не хочет адаптироваться к темпам изменений в различных сферах. В этом случае от разработки концепции деловой активности предприятия, включающей основные правила и ценности при разработке планов, выполнении действий и принятии решений, зависит его существование.

Концепция деловой активности включает миссию предприятия, содержание его ролей на рынке, в обществе и фирменный стиль управления.

Предприятие всегда находится в определенной социальной среде. Оно само состоит из людей, которые имеют жизненные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели. Классический тип предпринимателя с патриархальным стилем управления, который объявляет личные ценности и моральные установки принципами своего предприятия, встречается, по оценкам ученых, все реже и реже. Все большее развитие получают средние и крупные предприятия, которыми руководят несколько работающих по найму менеджеров. Таким образом, принципы хозяйствования формируются с учетом требований как собственников, так и наемного персонала и только при согласовании мнений, по крайней мере, нескольких лиц или групп людей.

Усиление внимания к выработке правил принятия решений обусловлено тем, что менеджеры убедились: нельзя решать практические задачи, руководствуясь только объективными критериями, математическими моделями или необходимым объемом релевантной информации. В действиях руководителя всегда должна быть альтернатива. Выбору рациональных решений содействуют и ценностные ориентации, очерчивающие курс, которым надо идти. Все эти принципы обеспечивают необходимую гибкость и позволяют предприятию адаптироваться к переменам среды, сохраняя выбранный курс.

Смысл активизации деятельности с помощью принципов хозяйствования заключается в том, чтобы установить ясные цели, наметить курс, по которому пойдет предприятие, определить его миссию и укрепить свой имидж.

Кроме того, с помощью этих принципов необходимо формировать и развивать стили лидерства на предприятии, определять рамки действий сотрудников.

Концепция активизации хозяйственной деятельности излагается в первом разделе Устава предприятия. К сожалению, при переходе на новые формы хозяйствования, приватизации или создании новых предприятий этому разделу далеко не всегда уделяется должное внимание. Иногда даже встречаются такие понятия, как "частнопредпринимательское предприятие", которое свидетельствует о противопоставлении предприятий государственной формы собственности предпринимательству. Это принципиально неверно, так как предпринимательство существует как на уровне организации в форме предприятия, так и на уровне предприимчивости как качества личности.

Концепция деловой активности не является экономико-математической моделью или стратегическим планом, ее успешность не выражается в цифрах. Тем не менее концепции, объединяющие сотрудников, развивающие фирменный стиль работы, имидж, во взаимосвязи с финансовыми ресурсами, стратегией маркетинга или высокими технологиями приносят конкретную пользу компаниям. Каким образом?

Во-первых, принципам хозяйствования придается гласность, и они являются ориентирами и для руководителей, определяя их лояльность к работающим, и для сотрудников, которые могут идентифицировать свои интересы с курсом предприятия. При этом исчезает ощущение винтика в большой машине, развиваются мотивация и инициатива, определяются приоритеты, позволяющие избежать опасности, которая исходит от "всеядности" или "разменивания по мелочам", предупреждающие или содействующие их разрешению.

Во-вторых, принципы хозяйствования содействуют формированию имиджа предприятия, доверия к нему со стороны клиентов. Они участвуют в формировании общего отношения к предпринимательству в обществе, в связи с чем имеют социальный эффект.

В-третьих, значение принципов хозяйствования позволяет иметь целостное представление о предприятии. Их умелое применение позволяет обойтись без немедленной ломки сложившихся структур, методов и стиля управления. Новая система взглядов на менеджмент известна как "тихая управленческая революция", которая влечет за собой развитие концепции хозяйствования.

Чтобы она была успешной, принципы хозяйствования должны отвечать следующим требованиям:

¦ Сохранение традиций предприятия. Подражание другим фирмам не имеет смысла. Принципы определяют контуры будущих задач только данного предприятия.

¦ Соответствие современной системе взглядов на менеджмент.

¦ Ориентация на реальные возможности предприятия. Идеализация целей, осуществление которых нереально, хуже их отсутствия. В основе концепции находится осознание собственных возможностей.

¦ Обязательное письменное выражение, не обязательно в уставе предприятия, но в любом случае на бумаге, чтобы довести до сведения каждого сотрудника. Концепция деловой активности работников -- внутреннее дело предприятия. Демонстрация ее органам государственной власти, общественности, прессе не производит желаемого эффекта. Больше всего для изложения концепции эффективна форма брошюры.

¦ ценностные ориентации владельцев предприятия, их представление о его назначении, миссии, кредо;

¦ степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе;

¦ принципы взаимоотношений с сотрудниками;

¦ цели предприятия (какую продукцию и для кого она выпускает, прибыль, инновации, перспективы экономического развития);

¦ потенциал предприятия (кадровый, в сфере сбыта, сервиса, науки).

Положения концепции должны предоставлять предприятию высокую степень свободы действий на длительный период времени. Они являются генеральными директивами конкретной фирмы, поэтому их нельзя обобщать настолько, чтобы они были применимы к другому предприятию. Концепция служит для идентификации конкретного предприятия, выражает его специфические цели, задачи, устремления, подчеркивает индивидуальный характер.

Общих правил разработки концепции деловой активности не существует. То же относится и к индивидуальным стилям лидерства или фирменному стилю управления. На уровне предприятий государственной формы собственности идея концепции хозяйствования своего практического развития не получила, в связи с чем для ООО, АО и предприятий других форм хозяйствования является достаточно новой. Планы о концепции деловой активности организаций, находящихся в условиях экономического кризиса, давно уже требуют своего практического воплощения. Ее внедрение должно учитывать две стороны управления предприятием: организационно-техническую, включающую его деловую сферу и принципы хозяйствования, относящиеся к предприятию как единому целому, и социально-экономическую, включающую сферу отношений, управления людьми и принципы поведения с группами людей, чьи интересы учитываются предприятием. Эти принципы являются наиболее существенными в концепции. Они исходят из того, что предприятие состоит из социальной и экономической подсистем и является сложной, динамической, открытой организацией людей.

В части, касающейся деловой сферы, в концепции определяются общие цели предприятия и предмет его деятельности.

При постановке общих целей, прежде всего, необходимо выделить приоритеты. Редко ставится одна конкретная цель, чаще предлагается основа координации интересов акционеров, наемных работников, в том числе менеджеров, и пути получения оптимальных результатов сотрудниками и владельцами предприятия.

К общим целям относятся статус предприятия в будущем, в том числе темпы приватизации, формы и структура собственности, а также развитие кадрового потенциала, экономический рост, положение на рынке, технико-технологическое развитие, организационное проектирование. На уровне концепции деловой активности цели и средства трудно различимы. Классическим примером является прибыль, которая все чаще становится средством достижения других целей, таких как собственность, качество, зарплата, условия труда, оборот капитала.

Весьма существенными для престижа организаций являются такие условия, как своевременная выдача денежных вознаграждений, сохранение численности рабочих мест, условия гарантии занятости.

При определении предмета деятельности предприятие обосновывает свое отличие от других, освещая следующие позиции: вид оказываемых услуг на рынке; приверженность определенным традициям; отрасль работы предприятия и его клиенты; гарантии экономической безопасности предприятия; типичные фирменные признаки (нетрадиционные.решения, ориентация на определенные слои населения и т.д.).

В части, касающейся интересов групп людей, в концепции обозначаются: система ценностей менеджмента, сотрудников, инвесторов, деловых партнеров и принципы их реализации.

Общие ценности предприятие обосновывает с помощью ответов на следующие вопросы:

¦ Каков этический уровень менеджеров предприятия?

¦ Какой стиль лидерства на предприятии считается рациональным?

¦ Какие нормы должны определять межличностные коммуникации?

¦ Каково соотношение интересов человека и производства? Ответы на эти и подобные вопросы составляют философию

предприятия, его миссию и должны лежать в основе действий на всех уровнях управления. "Лучше потерять деньги, чем доверие", этого девиза придерживаются многие фирмы. Концепция деловой активности нацелена на то, чтобы завоевать и сохранить доверие сотрудников.

Интересы сотрудников, акционеров и собственников. Акционеры и собственники по отношению к предприятию являются его инвесторами. Их интересы непосредственно связаны с успехами фирмы. То же самое относится и к сотрудникам. Поэтому данный раздел концепции чрезвычайно важен. Принципы управления сотрудниками целесообразно финансировать отдельно. Наиболее приемлемыми для предприятий социальной рыночной экономики оказались следующие принципы:

¦ лояльность к сотрудникам;

¦ ответственность сотрудников и подчинение установленному порядку;

¦ приоритет заботы о сотрудниках над заботой о производстве;

¦ управление в соответствии с целями организации;

¦ обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

этические обязательства и обязательность контроля.

Обязательства по отношению к сотрудникам включают следующие позиции: условия и оплата труда, гарантии рабочих мест, участие в прибылях, социальные льготы, возможность повышения квалификации, карьеры, сотрудничество и определенная свобода действий в духе солидарного стиля управления, участие в подготовке решений, развитие самоуправленческих начал трудовых коллективов. Но такие обязательства не должны быть односторонними, поэтому в них отражаются и те надежды, которые возлагает предприятие на работников. Эти обязательства являются существенной частью концепции деловой активности, одним из ее центральных моментов.

Обязательства по отношению к инвесторам (акционерам и собственникам) требуют предоставления им со стороны менеджеров предприятия самой разнообразной информации и согласованных (приемлемых) размеров начисляемых на вложенный капитал процентов.

Успехи фирмы зависят и от ее клиентов. Последние являются важнейшими в группе деловых партнеров, куда относятся также поставщики и предприятия, связанные с фирмой деловыми обязательствами.

Первенство предложения над спросом, жесткая конкуренция на насыщенных рынках повышают внимание к клиентам, которое выражается в особых требованиях к маркетингу, качеству проектирования изделий и их изготовления, сервису, обслуживанию отдельных клиентов и положительной реакции на рекламации. Так, например, мебельная промышленность Германии отказалась даже от мелкосерийного производства кухонной и другой мебели и работает только по индивидуальным заказам, которые осуществляются через фирменные магазины.

В отношениях с партнерами фирмы руководствуются не только экономическими, но и психологическими принципами, например, обязательствами не отдавать предпочтение ни одному из поставщиков.

Реализация концепции деловой активности. Механизмы и реализации зависят от форм собственности (частная, государственная, коммунальная) и хозяйствования (МП, ООО, АО и др.).

На предприятиях, где право собственности и менеджмент находятся в одних руках, принципы деловой активности являются выражением воли и ценностных представлений только их владельцев, т.е. самих предпринимателей. Для таких фирм, а это, как правило, малый и средний бизнес, характерны принципы и моральные установки предпринимателей, которые сами и реализуют свои концепции деловой активности. Часто эти концепции не имеют четких формулировок. Данная особенность имеет международный характер.

Чем крупнее предприятие, тем на большее число менеджеров возложена ответственность за его успехи и тем меньше возможностей для прямых коммуникаций между собственниками-предпринимателями и сотрудниками. В таком случае на помощь приходит форма хозяйствования, которая связана с акционированием предприятия. В АО собственники делегируют руководство нанимаемым для этого менеджерам, лицам, которые имеют право распоряжения на предприятии, хотя право владения и пользования остается у собственника. Однако такое делегирование полномочий не исключает из числа носителей и исполнителей этих принципов собственников-акционеров наряду с сотрудниками АО. Современные фирмы практикуют кооперативный стиль управления. Такой стиль предполагает в частности создание проектной группы с участием эксперта по разработке и исследованию имиджа фирмы и путей его достижения на основе опросных листов, дуальных менеджмент-треннингов и модерации (техника решения проблем в процессе дискуссии).

Реализация концепции деловой активности происходит в процессе кадрового регулирования, изменения стиля лидерства и при участии как сотрудников, так и инвесторов. Ресурсы личности могут быть наиболее полно реализованы только в том случае, если управление предприятием, его руководство будут относиться к людям гуманно и видеть в сотрудниках комплекс человеческих качеств, отражающих их сущность.

Философия предприятия не может быть тайной. Она должна быть известна каждому сотруднику на предприятии. Многие предприятия развивают собственную конкретную линию управленческого поведения, которая письменно разложена и документирована.

Важнейшей задачей рыночной экономики является эффективное использование кадрового потенциала. Решению этой задачи способствует четко разработанная кадровая политика государства.

Кадровая политика государства определяет стратегию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями, руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятиях.

Кадровая политика включает следующие элементы:

тип власти в обществе : охлократия (господство толпы); автократия (власть одного); демократия (власть народа);

философию организации (совокупность моральных и административных норм и правил поведения сотрудников, подчиненных достижению глобальной цели организации);

правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих ;

коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя.

Кадровая политика предприятия – это

совокупность целей, задач и принципов, определяющих тактику и стратегию управления персоналом;

совокупность принципов, методов, средств м форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают;

генеральное направление кадровой работы по созданию коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Цель кадровой политики организации :

обеспечение своевременного обнов­ления и сохранения количественного и качественного состава кадров;

раз­вития персонала в соответствии с требованиями организации, требованиями действующе­го законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

кадровое планирование;

организация, подбор и расстановка работников;

формирование кадрового резерва руководства;

организация труда;

оценка деловых и профессиональных качеств работников;

мотивация и стимулирование работников;

подготовка и повышение квалификации работников.

Принципы кадровой политики организации:

Общий принцип кадровой политики – учет целей персонала и помощь в реализации этих целей.

Основные принципы кадровой политики организации :

Принцип соответствия качества и количества персонала состоянию и направлению развития организации ;

Принцип соответствия индивидуального трудового потенциала работника требованиям должности и рабочего места .

Каждый кандидат проверяется на соот­ветствие заранее разработанным требованиям, зафиксированным в специальных организационно - распорядительных документах для каждой должности или рабоче­го места.

Принцип расстановки персонала и его интеграции в соответствии с организационной структурой и возможностями трудового потенциала.

Принцип учета многофакторности условий труда и их воздействия на персонал.

Принцип непрерывности и управляемости процессом развития персонала .

Характеристика принципов кадровой политики приведена в таблице

Характеристика принципов кадровой политики организации

Основные направления		Характеристика
1. Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей(основой)	Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров	соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	практических достижений	Необходимы практический опыт и организационный способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль, руководства, соответствующие требованиям
	конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
		Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкурентную должность по индивидуальной программе
	проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявлений склонностей и т.д.
4. Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
	оценки квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения конкретного вида деятельности
	оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Кадровая политика предусматривает в первую очередь форми­рование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления дей­ствий, последовательность принимаемых решений и методы, позво­ляющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии разви­тия организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учте­ны как экономические аспекты (принятая стратегия управле­ния персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работни­ков и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде до­кумента и реализоваться в повседневной работе всеми руко­водителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представ­лять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организа­ции и изменения внешних условий кадровой работы органи­зации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между эконо­мической и социальной эффективностью использования тру­довых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соот­ветствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, на­правленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стра­тегию управления персоналом организации.

Концепции стратегии кадровой политики

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадро­вой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления пер­соналом определяется стратегией организации. Управление пер­соналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимо­го для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управ­ления персоналом является центральной, самостоятельной и не за­висит от стратегии организации. Занятые в организации работни­ки рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зави­сят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих, Стра­тегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальны­ми кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, яв­ляются:

Проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

Планирование потребности организации в персонале;

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом вне­дрения новых технологий;

Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кад­ров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

Подбор и расстановка кадров;

Разработка систем стимулирования и мотивационных механиз­мов повышения заинтересованности и удовлетворенности тру­дом, оплаты труда;

Рационализация затрат па персонал организации;

Разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на ос­нове совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; -

Организация труда и рабочих мест;

Разработка программ занятости и социальных программ;

Эффективное распределение и использование занятых в орга­низации работников, оптимизация их численности;

Управление нововведениями в кадровой работе;

Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жиз­ни и результатов труда;

Разработка проектов совершенствования управления персона­лом организации и оценка социальной и экономической эф­фективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестрой­ку работы службы управления персоналом организации.

Как уже подчеркивалось, главной целью служ­бы управления персоналом является обеспечение организации кад­рами, их эффективное использование, профессиональное и соци­альное развитие. Причем кадрами, способными эффективно ре­шать задачи организации в рыночных условиях.

Служба управления персоналом организации должна осу­ществить следующие мероприятия:

Разработать кадровую политику, концепцию управления пер­соналом и создать план реформирования кадровой службы;

Обновить положения о подразделениях кадровой службы;

Провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей фун­кциональных и производственных подразделений, бригадиров);

Перейти на контрактную систему найма;

Ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

Внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кад­ров;

Разработать программы профориентации и адаптации персо­нала;

Разработать новую систему стимулирования и трудовой мо­тивации;

Разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

Создать информационную систему по законодательству;

Компьютеризировать работу службы управления персоналом;

Создать (если ее нет) или активизировать работу службы бе­зопасности организации;

Разработать систему разрешения конфликтов в коллективе.

Для проведения этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организаци­онную структуру самой службы управления персоналом организа­ции. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Приведем пример стратегии управления персоналом одной из отечественных организаций.

← Вернуться