Для рациональной структуры характерен высокий уровень децентрализации управления.

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Не может существовать полностью децентрализованная структура – она потеряет свою целостность. Но не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации – с потерей автономности она потеряет свою структурность. Таким образом, существенное значение имеет именно степень децентрализации, выражаемая соотношением между централизацией и децентрализацией управления на данном предприятии.

Жесткая централизация деактивизирует менеджеров и коллективы подразделений и ведет к падению результативности деятельности организации. Чрезмерная децентрализация создает разрыв между целями подразделений и организации. Активность, положительная на уровне подразделений, может приобретать отрицательную направленность на уровне организации в целом. А это, соответственно, будет вести к снижению общей результативности деятельности организации.

Оптимальный уровень децентрализации управления, позволяющий обеспечить и активизацию деятельности низовых подразделений, и ориентацию их активности на рост общей результативности деятельности организации определяется характеристиками конкретного предприятия, особенностями данной сферы деятельности и спецификой сложившейся ситуации.

Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, но при этом обеспечивает высокую значимость центров второго уровня, приближенных к периферии организации и имеющих больше возможности для своевременного адаптивного реагирования.

В тоже время существует множество показателей децентрализации управления. Дж. Обер-Крие выделяет, например, следующие показатели децентрализации: число решений, принимаемых на низовых уровнях управления; важность решений, принимаемых на низовых уровнях управления; число функций, затрагиваемых решениями, принимаемыми на низовых уровнях управления; степень контроля, осуществляемого за данными решениями.

Важнейшее значение для оценки уровня централизации / децентрализации имеют не количественные показатели – объем передающихся полномочий, а качественные характеристики – значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых на предприятии управленческих функций и степень самостоятельности низового подразделения в реализации этих полномочий. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикой организации, — отмечает Р. Х. Холл, — сохраняется высокая степень централизации. Также, если оценка управленческой деятельности дается на верхнем уровне организации, то это централизация независимо от уровня, на котором принимаются решения. Таким образом, при оценке уровня централизации / децентрализации важно учитывать, насколько децентрализация управления сопровождается децентрализацией власти.

Объективная оценка уровня централизации / децентрализации может быть дана на основе единого критерия, отражающего распределение полномочий между управляющим центром и подразделениями по важнейшим сферам принятия управленческих решений, связанных с функционированием подразделений. В числе таких сфер могут быть выделены:

движение кадров,
оценка персонала,
оплата труда,
структура подразделения,
организация труда,
техника и технология производства,
оперативное планирование.

Каждая сфера включает в себя целую совокупность значимых для организации направлений принятия управленческих решений. Так, в рамках сферы «движение кадров» могут быть выделены следующие направления принятия решений:

о дополнительном наборе работников,
о сокращении численности работников,
о приеме конкретных работников на работу в данное подразделение,
о переводе работников из одного подразделения в другое,
о переводе работников с одного участка данного подразделения на другой,
о повышении тарифного разряда,
о продвижении по службе специалистов и руководителей,
о понижении работника в должности,
о подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров.

Для оценки уровня централизации / децентрализации управления по каждому из направлений принятия управленческих решений может использоваться специальная шкала, количественные оценки которой находятся в однозначном соответствии с определенными качественными характеристиками распределения полномочий между администрацией организации и подразделениями. Также как и при экспертной оценке организационной культуры может быть принят пятиуровневый диапазон оценки: от –2 (высшая степень централизации) до +2 (высшая степень децентрализации). Пример шкалы оценки уровня централизации / децентрализации управления приведен в таблице 9.

Шкала оценки уровня централизации / децентрализации
управления организацией

№ п/п	Состояние характеристики	Оценка (в баллах)
1.	Решения принимаются самостоятельно без согласования с администрацией предприятия.
2.	Решения принимаются по согласованию с администрацией предприятия.
3.	Устойчивого распределения полномочий по принятию данных управленческих решений нет.
4.	Решения принимаются администрацией предприятия по согласованию с администрацией цеха.
5.	Решения принимаются администрацией предприятия без согласования с администрацией цеха.

На основе дифференцированных оценок по отдельным направлениям могут быть даны общие оценки по сферам принятия управленческих решений и интегральная оценка уровня централизации / децентрализации управления организацией. Различия в значимости как отдельных направлений, так и сфер принятия управленческих решений отражаются в соответствующих весовых коэффициентах.
, (8.12)

(8.13)

где Ои – интегральная оценка централизации / децентрализации управления,
Обj – общая оценка по сфере принятия управленческих решений,
Охi – оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений,
Кбj – весовые коэффициенты по сферам принятия управленческих решений,
Кхi – весовые коэффициенты по направлениям принятия управленческих решений,
m – количество выделенных сфер принятия управленческих решений,
n – количество направлений принятия управленческих решений в данной сфере.

Положительное значение Ои будет свидетельствовать о высоком уровне децентрализации управления и, соответственно, об активности структуры организации, отрицательное – о высоком уровне централизации управления и пассивности структуры.

Дифференцированные оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений имеют существенное значение и сами по себе. На их основе может быть определен профиль централизации / децентрализации управления организацией (рис. 40).

Рис. 40. Профиль организации по уровню централизации / децентрализации управления подразделениями

Важно знать соотношение централизации и децентрализации по каждому отдельному направлению и каждой отдельно взятой сфере, так как только один обобщенный анализ может дать результат «средней температуры по палате». Чрезмерная централизация по одному направлению (сфере) не может быть компенсирована за счет чрезмерной децентрализации по другому направлению (сфере). Напротив, такое несоответствие между уровнями централизации по разным направлениям (сферам) принятия управленческих решений может привести к рассогласованию уровней активности по разным аспектам деятельности организации

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Источник .

2. Оценка степени централизации (децентрализации). Основные факторы, определяющие необходимую степень централизации (децентрализации) в организации.

На практике, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоя щим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет исполь зование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации , мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование формулирование политики фирмы в различных областях, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемиксо» понесла убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полиомочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1966 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделениях, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочий принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие основные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружающая среда.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения.

Рост размеров сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации. Наибольшее влияние оказывается на вертикальную дифференциацию. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 - возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достижение четкого баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше.

Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Подобные документы

Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка и анализ степени централизации и децентрализации в организации на примере предприятия ООО "Твое-Восток".

курсовая работа , добавлен 25.01.2014

Понятие, задачи и сущность централизации и децентрализации. Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации. Понятие и сущность скелетной структуры управления. Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления.

курсовая работа , добавлен 18.05.2015

Принципы оптимального управления, основанного на разумном сочетании централизации и децентрализации, преимущества и недостатки данного типа управления. Понятие и методы делегирования полномочий, его анализ и оценка на примере предприятия ООО "LiDiA".

курсовая работа , добавлен 11.02.2011

Определение, функции и обязанности руководителя. Типология видов власти, взаимосвязь полномочий и власти в системе управления. Сравнительная характеристика централизованной и децентрализованной системы управления. Примеры улучшения стиля руководства.

контрольная работа , добавлен 17.12.2010

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Принципы успешного делегирования полномочий. Концепция организационного дизайна Г. Минцберга и ее практическое применение в теории организации. Департаментализация и ее разновидности.

лекция , добавлен 12.11.2013

Приоритет цели; приоритет функций над структурой при создании организаций. Соответствие между поставленными целями и выделенными ресурсами. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации производства и управления. Разработка структур управления.

контрольная работа , добавлен 14.12.2009

Централизация и децентрализация в управлении предприятием. Основные понятия централизации. Организационные структуры управления подразделением. Описание структуры развития и управления. Плюсы и минусы централизованных структур управления.

дипломная работа , добавлен 12.09.2006

Теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью на металлургических предприятиях, оценка сбытовой политики в системе менеджмента. Анализ организационной структуры управления, внешней среды предприятия и сбытовой политики на ЗАО "Сталькрон".

курсовая работа , добавлен 03.02.2012

Сущность и классификация организационных структур управления. Характеристика организации и анализ основных показателей эффективности коммерческой деятельности ЗАО "ДМС-Барнаул". Анализ сбытовой и ценовой политики предприятия, оценка конкурентов.

курсовая работа , добавлен 22.01.2014

Общая характеристика структуры органов государственной власти субъекта РФ. Критерии степени централизации и децентрализации государственного управления. Законодательные источники, регулирующие государственную службу в субъектах Российской Федерации.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация управления

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления .

Она облегчает процессы , стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

размеры организации;
вид бизнеса (предпринимательство);
качество товаров;
степень разделения труда;
стремление частей организации к самостоятельности;
долевое распределение капитала и финансовые интересы;
организационная культура;
государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.

В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

Основными факторами, определяющими степень централизации или порядок распределения полномочий в системе менеджмента, являются следующие (схема 3.3).

Схема 3.3.

1. Масштабы менеджмента. Чем крупнее масштабы менеджмента, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы менеджмента информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы.
2. Гармоничность или дисгармония распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы менеджмента.
3. Использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения.
4. Система мотивации персонала.
5. Сочетание стратегии и тактики менеджмента.
6. Ориентация на развитие неформального управления.
7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы.
8. Корпоративность организации.
9. Этап развития организации.

Эти факторы действуют в связи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.

Централизация менеджмента должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития менеджмента. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность менеджмента, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.

Функциональная дифференциация полномочий

В понимании централизации и децентрализации большое значение имеет функциональное содержание полномочий. Так, например, распределение инвестиций в компании может быть высокоцентрализованным, а управление технологическими процессами – децентрализованным. Как правило, когда говорят о централизации и децентрализации менеджмента, имеют в виду общую тенденцию, обобщенную характеристику по этому признаку. Но в практике менеджмента очень полезно рассматривать распределение полномочий и по функциональному признаку, по каждой из наиболее важных функций менеджмента. Полномочия не существуют вне функционального содержания менеджмента.

Среди факторов, влияющих на распределение полномочий, важным является также фактор диверсификации производства и менеджмента. Кажется очевидным, что диверсифицированный менеджмент не может быть высокоцентрализованным. Это бы резко снизило качество всех управленческих решений.

И еще один фактор – географическое расположение фирмы, ее филиалов и отделений, офисов. В транснациональных компаниях лишь минимальное количество функций реализуется централизованно, как правило, это функции экономического контроля и регулирования, инвестирования и маркетинга.

Степень централизации является следствием и причиной динамики развития фирмы. Динамически развивающиеся фирмы находят такой вариант распределения полномочий по функциям менеджмента, которые обеспечивают им преимущества ускорения научно-технического прогресса.

Государственное регулирование экономических процессов также не может не сказываться на степени централизации менеджмента. Это внешние факторы – ограничения на сырьевые ресурсы, таможенные пошлины, использование рабочей силы, которые могут ограничивать свободу в принятии решений, а ведь именно в этом и проявляется децентрализация менеджмента.

В современных условиях важным фактором установления степени централизации менеджмента является и деятельность профсоюзов, требования которых не всегда укладываются в политику фирмы относительно свободы принятия решений.