Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Кафедра экономики труда

Контрольная работа

По дисциплине: "Аудит и контроллинг персонала"

Выполнил:

Группа: ЭЗ-501

Проверил: преподаватель Н.С. Демин

Челябинск 2012

Оглавление

• Введение
• 2.1 Миссии аудита персонала
• 2.1.1 Аудит соответствия
• 2.1.2 Аудит эффективности
• 2.1.3Стратегический аудит
• 2.3Основные параметры и уровни проведения аудита персонала
• Заключение
• Список литературы

Введение

Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес-проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

текучесть кадров;

соблюдение трудовой дисциплины;

наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации.

Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации.

Объект аудита персонала - персонал организации и его трудовая деятельность, система управления, социально-трудовые отношения.

Предмет - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Объект, предмет, цель и сущность аудита персонала. Характеристики аудита как направления управленческого консультирования. Классификация типов аудита персонала по определяющим признакам

1.1 Объект, предмет, цель и сущность аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Итак, аудит персонала:

показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

повышает профессиональный имидж службы управления персоналом;

стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы управления персоналом;

уточняет права и обязанности службы управления персоналом;

обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

выявляет основные кадровые проблемы;

гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

аудит контроллинг персонал

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению "сильной организации", готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

нацеленность на общеорганизационную эффективность;

строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

независимость аудитора по отношению к организации;

профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Объект аудита персонала - персонал организации и его трудовая деятельность, система управления, социально-трудовые отношения. Совокупным объектом аудита можно назвать документально зафиксированную информацию о наличии и движении средств предприятия и источников их формирования.

Предмет аудита персонала - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением "общего" к "частному". Это определяет перенос большинства "общих" характеристик аудита на "частный". Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

нахождение проблем в области управления персоналом;

обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Итак, аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его сущность сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации.

Схематично процесс аудита персонала представлен на рис.1.

Ни один из подходов (рис.1) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы управления персоналом.

Рис .1. Процесс аудита персонала

1.2 Характеристики аудита как направления управленческого консультирования

Мы живем в эпоху, когда роль управления человеческими ресурсами расширяется и получает новую оценку, когда возникают новые требования и разрабатываются новые подходы. Специалисты по кадровым вопросам и руководители сталкиваются со сложными проблемами социально-психологического характера, но они не могут быть осведомлены обо всех условиях и факторах, которые нужно принимать во внимание при решении кадровых вопросов.

Успешное развитие предприятия напрямую зависит от его человеческих ресурсов. Поэтому для эффективной деятельности предприятия важно грамотно формировать и контролировать эффективность системы управления персоналом.

Кадровый аудит призван оценить эффективность системы управления персоналом, оценить, в какой степени она соответствует реализации целей и задач предприятия в целом. Решение этого комплекса вопросов представляет существенный теоретический и практический интерес.

Продуктивная деятельность организации невозможна без анализа трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения социально-трудовых отношений в коллективе.

Один из способов оценки трудовой деятельности и анализа трудовых показателей - создание аудита персонала организации, особого направления аудиторской, консультационной деятельности. Проведение кадрового аудита позволяет более подробно и объективно оценить деятельность предприятия в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основании результатов кадрового аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Кадровый аудит позволяет убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, повысить роль службы управления персоналом.

В научной литературе наряду с понятием "кадровый аудит" встречаются также понятия "социальный аудит", "аудит человеческих ресурсов" и т.п. Ален Курэ и Жак Игаленс дают следующее определение: социальный аудит ставит цель анализировать каждый фактор риска и предлагать рекомендации по способу их сокращения. Они выделяют четыре категории социальных рисков: риск нарушения закона и внутренних правил, риск неприспособленности кадровой политики организации к ожиданиям персонала, риск неадекватности потребностей в человеческих ресурсах, риск невнимания к социальным проблемам.

Американские ученые используют термин "аудит человеческих ресурсов", подразумевающий под собой комплекс услуг по систематическому, формализованному и обширному осмотру (оценке) системы управления персоналом организации.

В практике российского управленческого аудита и отечественной литературе также можно отметить многообразие определений рассматриваемого явления. Так, например, получил широкое распространение термин "кадровый аудит".

И.И. Кулинцев дает следующее определение: кадровый аудит - это своеобразный инструмент диагностики и оценки соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

К.Х. Абдурахманов и Ю.Г. Одегов развивают это определение: кадровый аудит - это совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров; цель кадрового аудита - выявить сильные и слабые стороны коллектива, тенденцию его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке.

Авторы учебника под редакцией Г.Г. Меликъян и Р.П. Колосовой считают, что аудит в трудовой сфере - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее оценке, на этой основе, эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Некоторые специалисты оперируют термином "аудит персонала". Так, Е.А. Митрофанова подчеркивает необходимость направленности аудита на консультационное сопровождение.

По определению Американской Ассоциации Бухгалтеров - "процесс учета человеческого капитала состоит в его идентификации, измерении, а также передаче информации заинтересованным сторонам". Необходимость учета и анализа человеческого капитала для предприятия определяется тем, что люди представляют из себя ценность, потому что они производят материальные ценности и услуги, которые можно количественно измерить. Однако, в отличие от других видов активов, данная ценность не может находиться в чьей-либо собственности. Фирма не может ее присвоить. Кроме того, ценность человека, как производственного ресурса, во многом зависит от того, каким образом организован сам производственный процесс, и каковы формирующиеся в организации человеческие отношения.

В понятие "кадровый аудит" входят, прежде всего:

оценка уровня кадровой обеспеченности предприятия, т.е. оценка количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, по сути, оценка уровня кадрового планирования на предприятии;

оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;

выявление существующей на предприятии корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм и правил поведения;

подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, отбору, адаптации, развитию персонала, планированию карьеры, оценке эффективности труда, мотивации и т.д.);

анализ и оптимизация организационной структуры предприятия с точки зрения необходимости пересмотра степени контроля и передачи полномочий.

Основная задача - обеспечение клиента аналитической информацией на основе проведенного диагностического исследования, которое позволяет определить пути решения ситуационной проблемы, установить, обладает ли организация необходимыми материальными и финансовыми ресурсами, квалифицированным менеджментом, необходимыми для решения проблемы.

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов). Например, авторы учебника "Экономика и социология труда" под редакцией А.Я. Кибанова выделяют четыре последовательных этапа:

1. подготовительный;

2. сбор данных;

3. оценка и анализ информации;

Ряд специалистов в области труда и трудовых отношений выделяют шесть этапов аудита трудовых ресурсов:

1. определение целей, задач и гипотетических выгод для предприятия от результатов проверки;

2. организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте;

3. сбор необходимых данных в системе управления;

4. предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита;

5. предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом;

6. внедрение корректирующих мер в процессе жизнедеятельности предприятия.

Кадровый аудит, как любой другой вид аудита, заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет - это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения - цель аудиторского заключения. Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть - для линейных менеджеров, другая - для специалистов службы управления персоналом и третья - для менеджеров управления персоналом.

В результате аудита человеческих ресурсов может быть выявлена потребность в определении, оптимизации или пересмотре организационной политики. Исследовав регулярную практику, можно найти способы ее улучшения. Главный результат эффективного аудита - выводы о том, что нужно улучшить по одному или нескольким направлениям управления человеческими ресурсами.

Итак, кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

Аудиторская деятельность в трудовой сфере предполагает оказание сопутствующих аудиту услуг, к которым можно отнести:

консультации по ведению учета и составлению кадровой отчетности;

проведение семинаров, повышение квалификации и обучение персонала;

научно-практические исследования и разработку методического обеспечения и рекомендаций по организации социально-трудового аудита;

компьютеризацию составления отчетности, анализа социально-трудовых показателей, информационное обслуживание;

консультационные услуги по вопросам трудового законодательства, менеджменту, разработке систем заработной платы, штатных расписаний и т.п.;

экспертное обслуживание (проведение различного рода экспертиз, например, предварительной экспертизы заключаемых договоров).

1.3 Классификация типов аудита персонала по определяющим признакам.

Классификация типов аудита персонала по определяющим признакам представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения		Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени.
	Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному распоряжению руководства.
	Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени.
	Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов		Охватывает все объекты.
	Локальный	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект.
	Тематический	Включает все объекты, но по одной тематике.
Методика анализа	Комплексный	Используется весь арсенал методов.
	Выборочный	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения	Стратегический	Оценка производится на уровне высшего руководства.
	Управленческий	Оценка производится на уровне линейных руководителей.
	Тактический	Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки		Проводится силами сторонних специалистов (организаций).
	Внутренний	Проводится работниками самой организации.

2. Миссии аудита персонала: аудит соответствия, аудит эффективности, стратегический аудит. Экономическая и социальная направленность аудита персонала. Основные параметры и уровни проведения аудита персонала

2.1 Миссии аудита персонала

Как правило, в рамках аудита трудовой сферы осуществляются: аудит соответствия, аудит эффективности и стратегический аудит.

2.1.1 Аудит соответствия

Аудит соответствия оценивает согласованность между практическими действиями и нормами, правилами, планами и предписаниями, существующими в организации, а также качество информационного обмена между его подразделениями. Аудит соответствия включает также следующие направления:

анализ штатного расписания, оценка его обоснованности, проверка наличия плана развития;

оценка соответствия должностных инструкций квалификационным характеристикам работников;

изучение процедур подбора и найма персонала (методы подбора, стоимость найма);

анализ реализации плана кадрового роста;

оценка выполнения программы повышения профессиональной квалификации, стоимости повышения квалификации;

анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

проверка условий труда и техники безопасности;

исследование трудовых отношений в коллективе (наличие конфликтных ситуаций, сопротивления переменам, психологическая совместимость работников, психологический климат организации и ее подразделений);

оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти и т.п.

Для управления персоналом в организации разрабатывается комплекс процедур, которые формализуются в справочниках, пособиях и в других нормативных документах. В процессе аудита проверяется, с одной стороны, их соблюдение, а с другой - нацеленность на обеспечение интересов организации.

2.1.2 Аудит эффективности

Аудит эффективности (аудит управления) оценивает соответствие методов внутреннего управления организацией ее целям и возможность совершенствования этих методов. Для выработки и обоснования предложений аудитор должен изучить не только достигнутые результаты, но и весь спектр процедур, посредством которого они были достигнуты.

Аудит эффективности начинается с аудита процедур, он также отвечает на вопросы: соответствуют ли результаты поставленным целям; согласуются ли процедуры внутреннего контроля управления организацией с поставленными целями; можно ли облегчить или улучшить процедуры управления для более легкого достижения поставленных целей.

Аудитор изучает возможности улучшения управления для более эффективного достижения поставленных целей, включая внедрение новых административных технологий (информационной, канцелярской, телекоммуникационной).

2.1.3Стратегический аудит

Стратегическим аудитом называют систематическую оценку текущего состояния стратегической ситуации экономики фирмы (организации). Он представляет собой анализ прошлых, текущих и будущих аспектов деятельности организации. Целью проведения стратегического аудита является определение основных тенденций, событий, которые могут повлиять на объект аудита. Он также предоставляет возможность обсуждения приоритетных вопросов, и возможность обеспечить начало созидательного процесса. Стратегический аудит собирает базовую информацию для подготовки стратегического плана.

Стратегический аудит включает:

подбор и обучение персонала;

оценку результатов профессиональной служебной деятельности сотрудников;

проведение аттестаций и квалификационных экзаменов;

формирование кадрового резерва и его эффективное использование;

ведение кадрового делопроизводства, а также проверки правильности ведения кадрового документооборота на подведомственных предприятиях;

внедрение современных технологий в области управления персоналом;

рассмотрение и разработка учебных программ, по которым осуществляется подготовка специалистов.

2.2 Экономическая и социальная направленность аудита персонала

Анализ задач аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений организации позволяет выделить в качестве его основных направлений организационно-технологическое, социально-психологическое и экономическое.

Организационно-технологическое направление аудита персонала предусматривает проверку документации и анализ показателей деятельности организации, подтверждающих легитимность и эффективность работы. Существенная роль при этом отводится анализу трудовых показателей, характеризующих состояние трудовых ресурсов и кадрового потенциала, эффективность труда, систему оплаты и материального стимулирования труда. Кроме того, важны и показатели движения кадров, использования рабочего времени, производственного травматизма, отношения к работе и степень удовлетворенности трудом.

Социально-психологическое направление аудита персонала - это оценка социально-трудовых отношений с помощью таких показателей, как мотивация деятельности персонала, взаимодействие личных и коллективных интересов, развитие партнерских отношений между работодателями и трудовым коллективом, участие персонала в общественных организациях хозяйствующего субъекта.

Экономическое направление аудита персонала - это изучение значений таких показателей, как объем реализации на одного сотрудника, прибыль до уплаты налогов на одного работника, общие издержки на рабочую силу, издержки на одного работника, расходы на социальные выплаты и содержание социальной инфраструктуры.

2.3 Основные параметры и уровни проведения аудита персонала

Основные параметры аудита персонала приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Основные функции УП
Формирование кадровой политики	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, оценка программ с точки зрения соответствия целям, орг-культуре, перспективам развития организации.
Набор персонала	Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации. Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации.
Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур; анализ изменений кадрового потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Рекрутинг персонала	Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей в персонале, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия предприятия со службами трудоустройства, института, местными органами власти, конкурентами.
Деловая оценка персонала	Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, ее результатов и решений по данным результатам.
Профориентация и адаптация	Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (кол-во уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации.
Система стимулирования	Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации; проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.
Обучение персонала	Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах; разработка и апробация альтернативных программ.
Работа с кадровыми резервами	Анализ управления деятельности на предприятии; оценка управлением потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами.
Оценка трудовой деятельности	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области; оценка результативности использования методик, адаптация эффективных методик оценки.
Перемещения сотрудников	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга; оценка результативности методов планирования карьеры; оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации.
Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ использования форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда.
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	Диагностика кадровых процессов и социально - психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу); определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях.

Уровни проведения аудита персонала:

1. Подготовительный.

На этом уровне определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2. Сбор информации.

В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.

3. Обработка и анализ информации.

Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.

4. Заключительный.

На этом уровне готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

3. Этапы построения кадровой политики и пути её реализации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Рис .2. Аспекты формирования кадровой политики .

Пути реализации кадровой политики:

1. Стратегическая направленность.

Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. Например, политика "жесткого управления", построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.

2. Комплексность.

Кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (с продуктово-маркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.

3. Системность.

Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их "лоскутные" изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.

4. Последовательность.

Принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.

5. Экономическая обоснованность.

Задача, которую решает система управления персоналом - использовать потенциал, как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде "почему бы не сделать приятное сотрудникам" - не могут быть аргументами при принятии кадровых решений. Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат.

При разработке планов и концепций, необходимо принимать в расчет стоимость трудового ресурса, которая включает:

а) все составляющие заработной платы (оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии и т.д., в том числе, вознаграждение работников службы по управлению персоналом);

б) оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.);

в) стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т.д.);

г) стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т.д., оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т.п.);

д) взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость;

е) расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);

ж) расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству);

з) издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника и др.);

и) издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т.д.);

к) стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т.п.).

При разработке кадровой политики предприятие должно определить, какого качества и по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, организация должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:

выпускников ВУЗов с зарплатой ниже среднерыночной и вложений средств в их обучение на протяжении нескольких лет;

профессионалов, с зарплатой на уровне средней по рынку и выше, плюс "вместительный" социальный пакет;

комбинации молодых и опытных специалистов с потенциалом наставника с соответственным уровню квалификации вознаграждением.

6. Законность.

Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.

Однако руководители должны также учитывать и тот факт, что работа предприятия вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность - кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства.

Кадровая политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

7. Гибкость.

Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Однако, чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной.

8. Научная обоснованность.

При разработке кадровой политики предприятия, необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере.

Заключение

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы управления персоналом, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации.

Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако, эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально.

Конкурентоспособность организации на рынке труда - это способность организации быть выбранной в качестве места работы, или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

Список литературы

1. "Аудит и контроллинг персонала организации". Учебное пособие. Под редакцией профессора П.Э. Шлендера. - М.: "Вузовский учебник", 2007.

Подобные документы

Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010


Понятие, сущность и назначение кадрового аудита. Методология, виды и этапы, а также направления проведения данного процесса. Общая характеристика и анализ деятельности предприятия, специфические черты системы оценки персонала на вакантные рабочие места.

дипломная работа , добавлен 07.10.2015


Персонал как важнейший фактор, обеспечивающий прибыльность деятельности фирмы. Сущность аудита персонала. Влияние его результатов на эффективность работы персонала организаций. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.

контрольная работа , добавлен 11.02.2014


Основные показатели и цели аудита увольнений. Затраты на адаптацию. Миссия аудита увольнений. Анализ показателей и причин движения и постоянства персонала. Баланс движения кадров. Управление увольнением персонала на примере магазина ИП "Радченко".

курсовая работа , добавлен 13.12.2013


Сущность и задачи кадрового аудита; его роль в процессе управления персоналом. Описание целей проведения экспертизы внутрикорпоративных коммуникаций. Разработка стратегии имиджевого позиционирования фирмы. Разновидности и специфика репутационного аудита.

курсовая работа , добавлен 07.05.2011


Краткая характеристика и основные направления деятельности образовательного учреждения. Анализ персонала учреждения. Рекомендации по организации кадрового аудита для повышения эффективности подбора и отбора персонала в МБОУ "СОШ № 1" округа Муром.

курсовая работа , добавлен 01.06.2014


Сущность процесса профессионального развития, схемы его реализации в компаниях. Цели, задачи и этапы процесса проведения аудита развития персонала, его инструментарий и процедуры. Категории сотрудников компании и анализ системы обучения персонала.

контрольная работа , добавлен 21.06.2010


Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.

реферат , добавлен 14.10.2016


Контроллинг как инструмент управления предприятием. Внутренний аудит, его особенности. Методы проведения контроллинга качества внутреннего аудита на ОАО "ВАСО". Разработка бюджета продаж и бюджета производства. Расчет затрат по экономическим элементам.

курсовая работа , добавлен 09.06.2015


Сущность деловой оценки персонала и ее роль в управлении организацией. Цели аудита трудовых ресурсов. Мотивация труда работников. Использование результатов проведения деловой оценки персонала на ООО "Ювелир-Карат", анализ существующих проблем, их решение.

Аудит и контроллинг персонала - комплекс мер направленный на консультационную поддержку, аналитическую оценку и независимую экспертизу кадрового потенциала предприятия. Основной и, пожалуй, самой главной целью аудита персонала является оценка эффективности деятельности персонала предприятия, уровня его производительности, как одного из самых важных факторов влияющих на прибыльность.

Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала. В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Контроллинг и аудит персонала тесно связаны между собой. В упрощённом смысле аудит – это проверка. Контроллинг персонала предполагает оценку состояния коллектива в настоящее время и просчёт его состояния в будущем. Он призван заранее предусматривать слабые места и обеспечивать их ликвидацию. Система контроллинга должна планировать подбор персонала, просчитывать возможные отклонения в психологическом климате коллектива, анализировать их причины, находить способы достижения гармонии.

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, принципы и методы управления персоналом в организации.

Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям: оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала; диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Оценка кадрового потенциала должна включать: исследование качественных характеристик списочного состава персонала по различным показателям, естественной убыли и его соответствие организации; оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности; анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей; проверку и анализ данных об использовании рабочего времени; оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда; определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом; исследование социальных аспектов трудовой деятельности.

Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

Задачи аудита персонала:

1. определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
2. выявить соответствие деятельности персонала и структуры управления организации существующей нормативно-правовой базе;
3. определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
4. выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудиту подлежат три основные области:

1. процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2. структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
3. персонал - качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

Анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

Анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

Оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

Оценка соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

Анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

Проверка и анализ данных об использовании рабочего времени;

Оценка текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

Определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

Исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

Сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

Диагностика управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Виды контроллинга персонала

1. Стратегический;

2. Оперативный;

3. Количественный;

4. Качественный.

Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.

Основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются:

анализ внешней и внутренней среды; анализ конкуренции; анализ ключевых факторов успеха; формирование портфеля стратегий; анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности; анализ цепочки ценностей; анализ стратегического позиционирования; анализ затратных факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.

Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль» по персоналу.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.

Возможные ошибки аудита и контроллинга персонала:

1. Эффект ореола – оценка исходя из одной характеристики.

2. Эффект контраста.

3. Эффект края.

4. Сильный разброс оценок.

5. Основная тенденция – избегание крайних оценок.

6. Ошибка основной тенденции – средний бал не может дать возможность отличить хороших от плохих.

7. Гало – эффект, или предвзятость.

8. Фаворитизм – симпатия к сотрудникам.

9. Ореол коллектива – если отдел работает плохо, это не значит что все сотрудники работают плохо.

10. Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положение.

11. Снисходительность – большинство участников оцениваются высоко.

12. Высокая требовательность – большинство участников получают низкие оценки.

13. Ошибочный эталон – разное представление об идеальном работнике.

1. Сущность и основы контроллинга и аудита персонала

Аудит и контроллинг персонала как новое направление деятельности в системе управления персоналом. Контроллинг персонала: сущность, задачи, функции, виды и основные этапы. Стратегический и оперативный контроллинг. Субъекты и объекты контроллинга и аудита персонала. Контрольные критические точки (ККТ): понятие, требования к ККТ. Система контроля в реальном и опережающем времени. Упреждающий контроллинг и обратная связь в управлении персоналом. Управленческий учет как основа контроллинга персонала. Аудит как функция контроллинга персонала, основа оптимизации управления персоналом. Взаимосвязь контроллинга, аудита и мониторинга персонала.

2. Аудит персонала как форма диагностического исследования

Общее понятие об аудите. Понятие, цель и задачи аудита персонала. Связь с известными понятиями: анализ, консультирование, аудиторская деятельность, ревизия, контроль. Классификация видов аудита. Направления аудита персонала и их содержание. Этапы проведения аудита. Диагностика работы с персоналом. Уровни проведения аудита: стратегический, линейный, функциональный. Комплексный, ситуационный и оперативный аудит персонала. Социально-трудовой мониторинг. Методы анализа и основной инструментарий проведения аудита персонала. Алгоритм проведения аудита персонала, диагностическая модель, база данных. Аудиторское заключение и его структура.

3. Бюджетирование в системе управления персоналом.

Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала. Цель и задачи бюджетирования в системе управления персоналом. Подходы к бюджетированию. Связь планирования и бюджетирования. Технология кадрового планирования и разработки бюджета расходов на персонал. Структура бюджета на персонал. Отклонение фактических показателей от плановых: методы анализа. Этапы формирования бюджета по управлению персоналом

4. Аудит затрат на персонал

Затраты на персонал: понятие, структура, классификация. Постоянные и переменные затраты, прямые и косвенные затраты, группы затрат по степени их регулирования, центры ответственности в контроллинге персонала. Издержки на персонал - важнейший трудовой показатель, основа формирования всех трудовых показателей. Аудит затрат на персонал: схема аудита, основные показатели анализа. Анализ затрат на персонал, содержание, показатели. Аудит издержек на профессиональное обучение. Абсолютные и относительные показатели, их использование для оценки эффективности системы подготовки кадров и профессионального обучения. Аудит затрат по функциям управления персоналом. Аудит затрат на функционирование службы управления персоналом.

5. Аудит трудового потенциала

Понятие трудового потенциала. Соответствие трудового потенциала фактическому уровню его использования и требованиям производства. Структура трудового потенциала. Методы анализа и основные показатели. Оценка стоимости трудового потенциала. Определение рентабельности использования персонала предприятия. Факторные модели изменения прибыли на одного работника

6. Аудит персонала на основе анализа трудовых показателей

Аудит численности персонала и анализ движения кадров: значение, цели, задачи; анализ работы по планированию и анализу численности, классификация видов планирования численности; анализ обеспеченности организации персоналом, показатели; движение кадров на предприятии: внешнее и внутриорганизационное; внешнее движение кадров (текучесть кадров, основные показатели, и ее влияние на экономическое состояние предприятия); внутрипроизводственная мобильность, основные показатели; анализ экономических последствий изменения численности персонала.

Социально-демографические характеристики (возраст, пол, стаж, образование, здоровье, семейное положение), их содержание; значение, цели и задачи анализа социально-демографических характеристик; использование результатов анализа для формирования кадровой политики и оптимального трудового потенциала.

Аудит качественных характеристик персонала: значение, цели и задачи; оценка профессионально-квалификационного состава рабочих, отклонения, повышение качественных характеристик; оценка профессионально-квалификационного состава специалистов и служащих, основные подходы, показатели.

Аудит рабочего времени, как оценка использования трудового потенциала организации. Значение анализа рабочего времени в повышении эффективности деятельности предприятия и использования трудового потенциала, цели и задачи аудита. Понятие рабочего времени как важной экономической категории. Количественные и качественные характеристики рабочего времени. Структура рабочего времени предприятия. Показатели использования рабочего времени и методика их расчета, интегральный коэффициент фонда рабочего времени, факторный анализ, выводы. Потери рабочего времени как основной источник резервов улучшения его использования. Потери и резервы рабочего времени. Регламентированные нерезервообразующие потери рабочего времени. Нерегламентированные резервообразующие потери рабочего времени. Влияние снижения потерь рабочего времени на повышение интенсивности и напряженности труда. Характеристика потерь рабочего времени, основные показатели.

Аудит производительности труда, значение, цели и задачи; факторный анализ; анализ трудоемкости продукции (нормативной, плановой, фактической, удельной), основные показатели анализа; анализ влияния использования рабочего времени на производительность труда; анализ влияния структуры кадров на производительность труда.

Аудит нормирования труда на основе методики анализа трудовых показателей. Цели и задачи анализа, порядок проведения этой работы, направления анализа. Анализ состояния нормативной базы предприятия, нормативы и нормы, правила производства работ, требования и ограничения. Степень охвата работ нормированием труда, показатели, используемые при анализе. Анализ качества норм труда, показатели, их использование. Анализ организации работы по нормированию труда, порядок пересмотра норм, объем пересмотра норм, составление аналитических таблиц, предложения по улучшению нормирования труда (основные направления улучшения нормирования, обоснование предложений).

План:

7.1 Сущность, цели, задачи и технология организации
аудита персонала
7.2 Сущность, цели, задачи и функции контроллинга
персонала
7.3 Содержательная структура контроллинга
7.4 Роль контроллинга в организации, кадровом
планировании, создании информационной системы,
проведении исследований эффективности планов, ведении
системы кадровой информации, составлении отчетов по
кадрам
7.5 Модель контроллинга персонала

7.1 Сущность, цели, задачи и технология организации аудита персонала

В сегодняшней ситуации практически любой вид бизнеса испытывает
воздействие серьезной конкуренции. Для того чтобы выжить и преуспеть в своей
деятельности организациям необходимо оставаться конкурентоспособными в
этой новой среде. Сохранение компетентности возможно только через
непрерывное развитие человеческих ресурсов. Потенциальным механизмом этого
роста является аудит (оценка) деятельности сотрудника, оценка должна носить
постоянный и всесторонний характер. Поскольку эффективная система аудита
персонала оценивает достижения сотрудника и служит основой создания планов
развития отдельных лиц и коллективов, она ставит новые задачи и цели для
дальнейшего пребывания и функционирования человека в организации.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки,
аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала
организации.
Аудит персонала включает в себя целый ряд мероприятий, направленных
на анализ квалифицированности сотрудников.

Цель аудита персонала - является оценка эффективности и
производительности деятельности персонала как одного из важнейших
факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Задачи аудита персонала:
определить соответствие организационного и кадрового потенциала
целям и стратегии развития организации;
выявить соответствие деятельности персонала и структуру
управления организации существующей нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы с персоналом по решению задач,
стоящих перед персоналом организации, ее руководством,
отдельными структурными подразделениями;
выявить причины возникающих в организации социальных проблем
и определить возможные пути их разрешения или снижения
негативного воздействия.

Аудит может осуществляться на:
1) Стратегическом уровне (проводится оценка на уровне высшего
руководства).
2) Управленческом уровне (оценка производится на уровне линейных
руководителей).
3) Тактическом уровне (оценка осуществляется на уровне службы
управления персоналом).
В аудите персонала используются типичные для управленческого
аудита инструменты. Каждый инструмент исследования обеспечивает
частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Это:
o Интервью
o Анкетные опросы и обзоры
o Анализ официальных документов
o Внешняя информация
o Эксперименты в области управления персоналом

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации
Тип аудита персонала
Основные характеристики
Проводится
по
заранее
установленному регламенту за
определенный период времени
Проводится
по
оперативному
распоряжению
руководства
Текущий Оперативный Регулярный
1. Периодичность проведения
Проводится через определенные
Панельный
промежутки времени Проводится с
определенной периодичностью, с
неизменными
методикой
и
инструментарием на тех же
группах людей и тех же объектах
Охватывает
все
объекты
Охватывает отдельно выделенную
2. Полнота охвата изучаемых
Полный Локальный Тематический группу объектов или один объект
объектов
Включает все объекты или по
одной тематике

Продолжение таблицы «Классификация типов аудита персонала»

Признак классификации
3. Методика анализа
4. Уровень проведения
5. Способ проведения проверки
Тип аудита персонала
Основные характеристики
Используется весь арсенал методов
Анализу подвергаются работники,
Комплексный Выборочный
выбранные
по
специальной
методике-выборке
Оценка производится на уровне
высшего
руководства
Оценка
Стратегический Управленческий производится на уровне линейных
Тактический
руководителей
Оценка
производится на уровне службы
управления персоналом
Проводится силами сторонних
Внешний Внутренний
специалистов
Проводится
работниками самой организации

Для выработки и обоснования рекомендаций
в ходе аудиторской проверки должны быть
изучены не только количественные и
качественные характеристики персонала, но
и весь спектр функций управления
персоналом, посредством которых
достигается обеспечение интересов
организации
Основные параметры аудита по функциям
управления персоналом
Основные функции управления персоналом
Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени
ее согласования с целями организации, стратегией ее
развития; оценка степени связи кадровой политики со
спецификой организации и внешними условиями

Планирование персонала
Использование персонала
Наем и отбор персонала
Деловая оценка персонала
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития
организации, будущих потребностей в персонале; анализ
штатного расписания, степени его обоснованности; анализ
изменений кадрового потенциала организации
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения
стабильности состава работников; изучение занятости
женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев
населения
Оценка используемых методов найма персонала, источников и
путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма;
оценка результативности найма, обеспеченности вакансий
кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка
результативности
оценочных
процедур;
оценка
взаимодействия организации со службами трудоустройства,
учебными заведениями, местными органами власти,
конкурирующими организациями
Анализ используемых форм деловой оценки персонала,
периодичности ее проведения, представляемых результатов и
решений, принимаемых по ее результатам

Анализ используемых методов профориентации и адаптации,
оценка их эффективности (количество увольняемых
Профориентация и адаптация персонала
работников
среди
вновь
нанятых,
конфликты
в
подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем,
возникающих в период адаптации
Анализ целей и используемых форм обучения, их
соответствия целям организации; изучение содержания и
Обучение персонала
продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего
обучение; оценка эффективности обучения, фактических
результатов
Анализ и проектирование управленческой деятельности в
организации; оценка управленческого потенциала и
Работа с кадровым резервом
определение потребности в подготовке кадрового резерва;
оценка методов работы с кадровым резервом
Анализ системы продвижения персонала в организации;
Служебно- профессиональное продвижение, деловая карьера анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана
кадрового
роста;
оценка
результативности
методов
персонала
планирования карьеры

Организация трудовой деятельности персонала
Мотивация и стимулирование труда
Трудовые отношения в коллективе
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда;
анализ состояния нормирования труда в организации; оценка
эффективности организации рабочих мест, распределения
работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и
оценка полученных результатов
Анализ используемых форм и систем стимулирования, их
связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры
оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов,
структуры оплаты труда целям организации
Диагностика социально-психологического климата, оценка
уровня
социальной
напряженности
в
организации,
сопротивления переменам; диагностика организационной
культуры, типа управленческой команды, оценка уровня
соответствия целям и специфики организации

Этапы проведения аудита персонала:
1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется
подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются
внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки,
задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и
участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы
рассмотрения анализируемой информации.
2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится
мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся
наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная
обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные
информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти
процедуры.
3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация
обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом
по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о
деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями
или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах
аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации
труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

7.2 Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала

В современных экономических условиях, характеризующихся
усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным
развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с
персоналом организации. При этом в последние десятилетия с
возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет
внимание к встраиванию в систему организации функционирования
предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают
взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и
технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это
нашло отражение в формировании особого направления в деятельности
организаций, называемого контроллинг (от англ. to control -
контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг - это
система управления достижением целей предприятия.

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и
контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать
стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а
также формировать основные положения по управлению персоналом.
Необходимость появления в системе управления современных
предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом
факторов:
рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля
прошлого к анализу будущего;
повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее
дополнительные требования к системе управления предприятием;
необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней
среды и повышения гибкости управления предприятием;
необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих
во внешней и внутренней средах предприятия;
потребность в продуманной системе действий по обеспечению
выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.

Виды контроллинга персонала:
1. Стратегический
2. Оперативный
3.Количественный
4.КачественныйУстановление целей - это определение качественных и
количественных целей предприятия, а также выбор критериев,
позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных
целей.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и
планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон
предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого
разрабатывают стратегию предприятия и план.
Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса
финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации
плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и
ориентирован на информационные потребности руководителей
предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия
управленческих решений.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы
контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как
процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это
информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня
невозможно. Одна иззадач контроллинга - информационная поддержка
управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного
функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в
режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах
деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день,
неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На
основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия,
а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних
условий.
Контроль - Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается
фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности
предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные
контрольные функции.

Анализ - Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее.
Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой
деятельности предприятия (выявление сопутствующих и
препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего
помогает определить состояние предприятия в данный момент времени.
А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться
поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким
рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках
системы контроллинга.
Рекомендации для принятия управленческих решений - С
учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и
опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия
есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с
точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя
полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и
целенаправленно принимать решения.

7.4 Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований

эффективности планов, ведении системы кадровой информации,
составлении отчетов по кадрам
Для эффективного управления трудом необходимо сформировать
систему оперативного учета и анализа кадров, отражающую в
конкретный момент деятельности действительное положение за
определенный промежуток времени на всех уровнях управления на
предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволит
периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на
предприятии; разрабатывать научно обоснованные и комплексные
прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать
кадровую работу, согласующуюся с планами социального развития
каждого предприятия.
При этом кадровый контроллинг следует понимать как сквозную
функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и
информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:
поддержка кадрового планирования;
обеспечение гарантии надежности и повышение качества
информации о персонале;
обеспечение координации в рамках функциональных подсистем
системы управления персоналом, а также по отношению к другим
функциональным подсистемам организации;
повышение гибкости в управлении персоналом посредством
своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой
работы.
В то же время, при формировании системы контроллинга
необходимо помнить, что кадровый контроллинг определяется как
стратегический инструмент планирования и управления, как основанное
на планировании интегративное оценочное мышление и основа для
оценки решений кадровой политики, в особенности для оценки
экономических и социальных последствий.

Постоянный процесс кадрового контроллинга
вносит существенный вклад в достижение целей
предприятия, связанных с качеством продукции и
услуг, их количеством, затратами ресурсов и
временем на производство. Соответственно,
кадровый контроллинг отражает последствия
экономических мер, принимаемых в сфере труда и
трудовых отношений и уточняет тем самым
значение социальных и экономических целей для
лиц, ответственных за принятие решений.
Таким образом, кадровый контроллинг
описывает и одновременно управляет кадровой
политикой, трудовыми отношениями и
экономическими процессами.

Наименование задач
Создание системы кадрового планирования и контроля: - выбор метода и
процедур; - определение порядка проведения планирования; - разработка
основных требований по составлению плана и контроля за ним; - определение
внешних и внутренних предпосылок план
Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в
информации; - участие в создании информационной системы о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы
для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для
планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение
получателей информации
Координация кадрового планирования: - подготовка заданий по
планированию; - проведение обсуждения плана с руководителями экономических
служб; - проверка выполнения заданий, установленных кадровым планом; обобщение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового
планирования с другими планами организации; - проведение контроля
выполнения планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов

Проведение исследований эффективности планов
Выполнение функций кадрового аудита: - проверка
применения в управлении персоналом, методов, моделей
и процессов с точки зрения их экономической
эффективности; - проверка способности руководителей
правильно использовать инструменты кадрового
управления; - проведение внутренних и внешних
сравнительных оценок эффективности работы с кадрами
организации
Введение системы кадровой информации
Составление отчетов по кадрам: - Учет и анализ
трудовых ресурсов; - Выявление потребности в новых
кадрах; - Отслеживание текучести кадров
Детальный перечень задач кадрового контроллинга

7.5 Модель контроллинга персонала

Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации
Мероприятие
1.Формулирование
целей системы УП
2. Оценка
организационной
структуры и
диагностика
социальнопсихологического
климата в
организации
Содержание
Цели
Оценить уровень
стратегических
1.Анализ миссии и
организационных
стратегических целей
целей с
организации в целом.
функционирующей
2. Анализ
организационной
конкурентной среды
структурой и
с помощью SWOT- и
кадровым
PEST-анализа
потенциалом
организации.
Оценить
потенциальные
возможности
Диагностика
подсистем системы
организационной
управления
структуры
персоналом по
организации с
формированию
информационной
использованием
базы системы
модели "Дерево
управления по
показателей
эффективности
экономическим,
организационной
технологическим,
системы ДПЭ ОС" социальнопсихологическим и
организационным
параметрам.
Метод анализа
Ожидаемый
результат
Период
Создание
информационной
Сравнительный
основы для
обоснования миссии,
метод, метод
28 дней
ранжирования, метод стратегических и
структуризации
тактических целей и
целей.
параметров в системе
управления
персоналом.
Оценка
эффективности
организационной
структуры
Функциональноуправления с точки
стоимостный анализ, зрения
анкетирование,
результативности
интервьюирование. управляемого
объекта, выявление
социальнопсихологических
несоответствий.
28 дней

Мероприятие
Содержание
1. Разработка
организационнорегламентирующего
обеспечения,
согласованного со
3. Разработка
всеми структурными
организационных
подразделениями.
основ внедрения
Автоматизация
модели кадрового
контроллингового
контроллинга
процесса. 2. Выбор
варианта
формирования
системы
контроллинга
Оценка трудового
потенциала
организации с
4. Анализ внутренней
использованием
эффективности
экспертного метода
системы управления
приведения
персоналом
количественных
показателей к
качественным
Цели
Метод анализа
Ожидаемый
результат
Разработать
нормативно-правовые
основы контроллинга
персонала в
организации, выбрать
вариант
формирования
системы
контроллинга
персонала.
Основной метод
анализа нормативный
(классификация
нормативнометодических
документов).
Разработка
нормативной
документации,
14 дней
позволяющая
автоматизировать
результаты персонала.
Оценить возможности
трудового потенциала
Функциональноорганизации по его
способности
стоимостный анализ,
обеспечить
метод оценки
трудового потенциала
достижение
заявленных целей при организации.
минимальных
затратах.
Период
Оперативная
диагностика
трудового потенциала 14 дней
по достижению
заявленных целей.

Продолжение таблицы «Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации»

Цели
Метод анализа
Ожидаемый
результат
5. Разработка
ключевых
показателей
эффективности в
рамках модели
контроллинга
персонала в
соответствии с
целями структуры
организации
Разработка
показателей
(факторов)
структурных
параметров модели
контроллинга
персонала совместно
с представителями
структурных
подразделений,
ответственных за
реализацию аспектов
кадровой политики, с
использованием
экспертного метода
Создать
интегральную,
балльную шкалу
показателей.
ССП, бенч-маркинг
(проводится как
сравнительное
исследование для
проверки
организационных
структур и
производственных
процессов)
Комплексный подход
при разработке
ключевых
показателей
эффективности
14 дней
структурных
подразделений и
ответственных лиц.
Нормативно-правовая
база
6. Мониторинг и
анализ результатов
Составление расчетов
с помощью
рекомендуемых
показателей оценки
эффективности
системы управления
персоналом
Проанализировать на
основе методов
социальноэкономической
статистики ключевые
показатели
эффективности
системы управления
персоналом.
Математический
аппарат, социальноэкономическая
статистика.
Получение
интегрального
результата, анализ
составляющих
Мероприятие
Содержание
Период
6 дней

Продолжение таблицы «Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации»

Мероприятие
Содержание
Цели
Метод анализа
Оформить результаты
кадрового
мониторинга и
выработать
Экспертный.
рекомендации по
преодолению
отклонений от
заявленных
показателей.
Разработать
управленческие
Расчет интегральной решения,
эффективности СУП в направленные на
организации, анализ повышение
Ранжирование,
"узких мест" и
эффективности
системный аудит.
выработка
организации путем
анализа интегральной
рекомендаций для
эффективности
преодоления
системы управления
персоналом.
Ожидаемый
результат
Период
Сравнительный
анализ отклонений
7. Сравнительный
для принятия
анализ интегральных
управленческих
результатов и
решений, по
выработка
возможности
рекомендаций
автоматизация всех
процессов
Комплексная оценка
системы управления 5 дней
персоналом
8. Оценка
интегральной
эффективности и
принятие
управленческих
решений
Повышение
эффективности
деятельности
организации во всех
системах управления, 10 дней
достижение
экономической и
социальной
эффективности.

Вопросы для самоконтроля:

1) Раскройте сущность и цели аудита персонала.
2) В чем заключается технология организации
аудита персонала?
3) Определите сущность, цели, задачи и функции
контроллинга персонала.
4) Охарактеризуйте структуру контроллинга
персонала.
5) Каковы основные этапы формирования
модели контроллинга персонала в организации.

1. Управленческий аудит: определение, цель и основные задачи, источники информации.

Одним из главных факторов создания конкурентоспособности является эффективное управление как в частном, так и в государственном секторах экономики. Для достижения высокого уровня качества управленческих решений нужны профессионализм и ответственность менеджеров всех уровней иерархии. Если профессионализм формируется в процессе обучения и приобретения опыта, то ответственность менеджера – результат не только ментальных факторов и глубокого осознания философских красот корпоративной культуры, но и результат влияния контроля.

Управленческий аудит – это диагностика существующей в организации системы управления его производственной, коммерческой и социальной деятельностью.

Потребность в проведении аудита системы управления возникает в тот момент, когда организация достигает потолка своего развития и ей требуется поддержка для перехода на новый этап. В этом случае аудиторы помогают найти пути мобилизации всех имеющихся ресурсов , в том числе трудовых, финансовых и инвестиционных .
Часто за помощью к специалистам обращаются организации, у которых возникли определенные трудности: затраты растут, а доходы падают; острая нехватка оборотных средств; трудно управлять компанией. Управленческий аудит востребован как на предприятиях, относящихся к старым и общеизвестным отраслям, таким как машиностроение, так и в организациях, которые только завоевывают свое место в бизнесе, как, например, организации сферы IT-технологий.

Главная задача управленческого аудита организаций - определение и сопоставление фактически достигнутых показателей с плановыми и нормативными . Конечной целью такого анализа является поэтапное сближение сравниваемых показателей по величине. Аудиторы проверяют:
- результативность,
- эффективность,
- социальную значимость,
- деловую активность,
- уровень экономического развития производственных объектов бизнеса.

Достигнутые успехи - общий результат трудовой деятельности управленческой команды каждого такого объекта в целом, а также трудовой активности, инициативности, интеллектуальности и степени творческого новаторства каждого члена управленческой команды организации, начиная с менеджеров нижнего звена и заканчивая руководителями.

Кроме того, в процессе управленческого аудита может быть проведено:
рассмотрение перспектив и возможных темпов экономического развития и роста данного предприятия;
анализ стратегии и тактики работы управленческой команды организации;
подготовка материалов для плановой или внеплановой аттестации управленческих кадров организации.

Проведение управленческого аудита дает возможность решить две важные задачи: проверить существующую систему управления производственной и сбытовой деятельностью организации и оценить её кадровый потенциал.

Решение первой задачи предполагает анализ существующей в организации системы управления следующими сегментами:
производством и сбытом готовой продукции;
защитой окружающей среды;
принадлежащими ей объектами инфраструктуры, и прежде всего социально-культурной сферы.

При этом происходит выявление непрофильных активов, от которых можно избавиться, ненужных, дублирующих друг друга структурных звеньев системы управления. В ходе аудита изучаются возможности совмещения тех или иных управленческих обязанностей конкретными менеджерами в отдельных звеньях управления предприятием. Это позволяет в конечном итоге сократить управленческий аппарат предприятия, снизить затраты на его содержание, уменьшить фонд оплаты труда участников управленческой команды, одновременно повысив размеры заработной платы наиболее эффективно работающим менеджерам.

Кадровый потенциал компании - совокупность способностей и возможностей персонала обеспечить её оптимальное функционирование.

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от способностей сотрудников при определенных организационно-технических, финансово-экономических и социальных условиях выполнять стоящие перед ними задачи. Несоответствие кадрового состава выполняемым задачам влияет на величину оценки стоимости организации, её инвестиционную привлекательность, а также на затраты, связанные с возможной реструктуризацией, антикризисным управлением или инновационным проектированием.

На основании проведенной проверки аудиторы представляют организации отчёт, содержащий рекомендации по устранению типичных ошибок в управлении, внедрению современных методик в систему управления деятельностью организации .

Разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на устранение выявленных в этой системе недостатков. По результатам проведения управленческого аудита открывается возможность максимально объективно осуществлять аттестацию членов управленческой команды по конечным итогам работы организации в целом и по зонам ответственности каждого участника. В этом случае появляется достаточно аргументированная основа для отстранения работников, не отвечающих современным требованиям к уровню квалификации и профессионализма, не обладающих соответствующими деловыми качествами и своевременной замены их на заранее подготовленных и отобранных в резерв для служебного роста людей, обладающих высоким интеллектуальным и творческим потенциалом.

Управленческий аудит представляет совокупность принципов и методов осуществления контроля состояния системы менеджмента для выявления и устранения противоречий, несоответствий, дублирования информации и упразднения устаревших элементов. Его цель - поддержание системы в рабочем состоянии. Методология управленческого аудита вытекает из системологии менеджмента .

В предметной области менеджмента исследователям важно установить структуру и отличительные свойства образующих систему элементов, применяемых в качестве объектов управления. Если в качестве таких элементов воспринимаются отношения определенных субъектов, то должна быть выявлена сущность самого понятия "отношение". Единичное отношение или множество единичных отношений (многократное отношение) представляют поведенческую характеристику субъекта, которая реализуется на материальной основе отношения. Сущность его заключается в базовых категориях (понятиях) экономики<2> и системе их измерителей.

Проблема развития предметной области заключается в правильном выборе подходов, приоритетов, форм и средств, обеспечивающих эффективное воспроизводство практики жизнедеятельности при ограниченных ресурсах природы. Развитие функционального пространства предметной области менеджмента отражает его динамические свойства, имеет свои законы, процессы, механизмы и технологии их исполнения, критерии оценки. Исследования процессов развития функционального пространства необходимы для поиска путей трансформации состояний менеджмента. Они столь же актуальны по значимости, как и исследования отдельных видов отношений; они способствуют уточнению характеристик объекта и системы управления, а следовательно, прогнозированию и реализуемости целей управления.

<2> Экономика - наука об отношениях и формах поведения человека (общества) в процессах управления редкими ресурсами. Целью экономики как науки является разработка схем, объясняющих логику процессов объективной реальности. Она позволяет формировать правила оптимального использования экономических ресурсов и достижения общественного благосостояния.

Деятельность в менеджменте представляется как совокупность предметного труда управления, которая в последовательном развитии поочередно использует различные виды управления (адаптивное, программное, рефлексивное, смешанное), тем самым трансформируя свойства всей системы. Иначе говоря, деятельность представляет собой единство ресурсов и управления. Так как управление является источником динамичного направленного движения ресурсов, деятельность отражает движение материального мира под воздействием человека (общества).

Регулирование как компонента системы менеджмента направлено на поддержание внутренней стабильности системы менеджмента путем исключения противоречий теории, устранения устаревших парадигм, обновления и корректировки знаний о менеджменте в умах менеджеров. Теория менеджмента всегда отстает от практики управления, так как она формируется на опыте практики, но она одновременно способствует появлению инноваций в практике управления. Регулирование менеджмента становится все более динамичным процессом в связи с применением средств телекоммуникаций, глобальных коммуникационных сетей и системы дистанционного образования. Процессы регулирования менеджмента становятся питательной средой возникновения конкурентных отношений образовательных систем и организаций.

Компонента "регулирования" в менеджменте (как и вся система менеджмента) является объектом государственного регулирования, то есть функционирует в среде законодательства страны. Структура компоненты "регулирование" включает элементы, позволяющие оказывать влияние на формирование личности менеджера, а также корректировать требования к ней при возникновении новых парадигм управления. Самоменеджмент - рефлексия на усложнение техники личной работы менеджера

← Вернуться